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华为本质上是一家人才运营型企业！ 2018-08-02 08:00 1997年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授曾经问任正非： “人才是不是华为的核心竞争力？” 任总的回答则出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力 才是企业的核心竞争力”。 所以，在《华为基本法》里有一句话叫做： “认真负责、管理有效的员工是华为 最大的财富”。而不是像很多企业那样泛泛的讲“员工是企业最宝贵的财富” 。 《华为基本法》中还有一句更厉害的话：“我们强调，人力资本不断增值的目标 优先于财务资本增值的目标”。 在我眼里，华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司， 再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。 从本质上来说，华为是一家人才运营型企业。 1核心指标人力资本的投资回报率 经营人才，是华为的核心。那么，华为是如何来持续提高人力资本的 ROI（投资 回报率）呢？ 我认为，从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措尤其关键。 1试用期员工的底部管理 试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于 20%,因为国际上人才招募识别率的上 限是80%。 如果不坚持这个基本比例，企业人力资本的投资回报率一定会降低， 因为一定会 有一些不良资产流入企业，它所造成的损失不是个体成本，而是组织效能下降的 高昂代价。 2入司1-3年员工的顶部管理 工作1年到3年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段 （华为是 2年时间左右）。一般来说营销人员偏短，研发人员偏长，小企业偏短，大企业 偏长。 入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%,因为1到3年是企业员工 流失率最高的阶段，作为活性资本， 我们必须坦然地面对流失，同时也要尽最大 力量来减少顶部30%的优质资本流失。 怎么才能不让这批优质人才大量流失呢？ 通过基于价值贡献的客观评价方法， 把顶部30%的优质人才评出来，并给予差别 化的待遇和差别化的成长机会。这里， 必须敢于拉开差距，敢于给不同的人不同 的机会，而不论资排辈，唯学历论、唯资历论。这是所有企业都必须建立起来的 一条员工择优发展通路。物以类聚、人以群分，只有这样，你才能把优秀的人留 住。 3员工退出机制的常态化 中国企业人才管理上的三个老大难问题就是： 进来容易出去难，上去容易下去难， 岗位有序轮换也很难。这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失” 。我要送 给企业经营管理者一句话：人才的流动性比资本的流动性更重要， 因为人力资本 比财务资本更有价值，只有让人才流动起来， 才能实现人才的动态最优配置，从 而发挥出人力资本的最大效能。 在任何一个岗位上，华为的默认值就是任职时间不能超过三年。经过 30年的持 续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。 因此，华为才能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换。反观其他中国企业， 能做到以上三点的非常罕见。 2 “三位一体”的组合拳持续打造人才的竞争优势 从企业的人才运营管理系统上来看，持续提升人力资本的ROI是件极其困难的事 情。华为“三位一体”的人才管理模式值得借鉴。/三位一《\ 的人才管理高效 激励堆 情。华为“三位一体”的人才管理模式值得借鉴。 /三位一《\ 的人才管理 高效 激励 堆Mt 选才 1精准选才一一人才的甄选与配置 选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。一位胜任重要岗位的人才 能把事情做成，而另一位不胜任的人就会把同样的事情给搞砸。 这就是韦尔奇说的“先人后事” —— 没有合适的人（尤其是领军人才） ，再好 的战略也无法落地执行。 柳传志同样提出“搭班子，定战略，带队伍”的三步法则，很多人问柳总“为什 么不是定战略，搭班子，带队伍呢？” 柳总说一定是 “搭班子，定战略，带队伍”，这就是先人后事。 找对了人就是 “事 在人为”，而找错了人则会“事与愿违” 。 因此，选人重在精准。 美国管理者协会的数据表明， 美国企业的平均人才识别率 是 50%。 韦尔奇是我们见识过的识才率最高的 CEO他在《赢》中说自己用了 30年的时 间把人才识别率从 50%提高到 80%。中国企业的人才识别率在 35%左右——平均 三个岗位中只有一个是选对了的，这就是差距。 作为一个管理者，准确识人是一项基本功。那么， 怎样才能快速提高人才辨识能 力呢？ 华为从 1998 年开始采用 STAR： S-Situation 情景 T-task 任务 A-action 怎样行动 R-result 结果 对过去关键行为的描述有助于我们准确判定应聘者的素质和技能。 STAF是一种结构化的行为面试方法，经过反复锤炼，面试官掌握这套技能之后， 可以有效杜绝大部分人为拍脑袋的因素， 让一般企业的人才识别率提升到 60%以 上。 另外，企业不光要把单个的人才选