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理论冬天军训心得体会 （精选多篇 ） 华为带给我们“冬天”的思考 作为深圳华为公司的创始人，《华为的冬天》这篇文章的作者任正非先生在我 国著名的信息技术民营企业 - 华为公司业绩大大提高而且连续多年保持高速率增长 的情况之下，写了这篇体现前瞻性，充满危机感的文章。华为在 2014 年销售额达 220 亿元，利润以 29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，总裁任正非却大 谈危 机和失败。在这篇文章中没有枯燥的说教，没有高深的理论，他用非常现实、 直白的语言告诉员工一个简单而又真实的道理 要想使一个企业持续的生存发 展下去，需要每位员工“居安思危，不断进取”。华为在企业发展的时候，对企业 面临的，潜在的危机展开广泛的讨论，这也许正是任正非和华为的不同之处。下面 从几个方面谈谈体会。 一、华为企业文化以及可借鉴的地方 《华为基本法》体现了华为公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界 级领先企业，可持续发展。员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗；技术： 在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作；精神：敬业、创新、团结、企业家 精神；文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息；责任：为产业报国、科教兴 国，做不懈的努力。”这个基本法是企业文化的基石和主导。 华为认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是 敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。 “床垫文化”反映了化为企业文化的另一个侧面。创业初期，华为的每个员工 的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。垫子除了供午休之外，更多是作 为员工晚上加班加点时睡觉用。这就是华为人的“床垫文化”。 “人文管理”的方式或许是华为企业文化的又一亮点，因为它可以达到消除员 工与总裁等高层管理者的隔阂。在华为，任正非的理念贯穿于《华为基本法》、 《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国 之春》、以及《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》，成了华为文化的主线， 他思想和行为打造成了华为独特的企业文化。 二、华为给我们的思考 1999年，华为高层认为无线市话技术没有前途，最终撤掉了相关研究。但是， 2014年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，其 发展便一发不可收拾。 在 3g 的研发上，联通采用 cdma 网络向 3g 过渡，华为在两轮联通 cdma 招标中 落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。 此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。华为每年都 要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗 脑”。任正非认为：“既然文化可以灌输，个性就可以改造。”任正非有一条铁律： “不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。” 2014 年华为员工全体同时解除未到期劳动合同，然后重新签署固定期限劳动 合同的做法，同样引起了政府和社会的普遍关注。专家学者普遍人为这种“文化统 一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。 综观华为的文化，权力独裁、封闭管理、文化统一，这种在创业初期十分有效 的文化措施，到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎时宜，这种关于文化的困惑 似乎在华为的冬天显得更为明显。这与华为的“文化洗脑”、“不穿红舞鞋”、 “把鸡蛋放在一个篮子里”所表达的的企业文化与各界的质疑有着密切的关系。一 个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度 和文化。或许任正非对华为企业文化引发的思考使自己意识到需要变革，从而以危 机教育为契机，希望能够继续带领团队，渡过冬天，寻找新的春天。 二、天道酬勤，激励动力 在反省企业文化，树立了危机感，华为的做法应该是激励动力。管理学中的 “木桶理论”告诉我们：一个木桶能装多少水，取决于桶上那块最短的桶板。找到 这块最短的板，就找到了突破口。“均衡发展，就是抓短的一块板”。任正非要求 干部要往远处看，不要短视，不要只看到眼前的利益。任正非要求企业领导层要放 弃官本位，真正为员工考虑。把员工的利益放在第一位，我们才能更好地引人、用 人、育人、留人。“财散才能才聚”，只有从旧的利益分配中走出来，真正让员工 的腰包鼓起来，企业才能越来越富。 任正非在“冬天论”里强调：不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的 管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。 . 。。。全公司一 定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡 成为可能。。。。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。。。。因此我 们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能 提拔。 其 丿、 华为带给我们“冬天”的思考 作为深圳华为公司的创始人，《华为