岗位职责海氏职务评估系统海氏工作评价系统.docx

（岗位职责）海氏职务评估 系统海氏工作评价系统 海氏工作评价系统 海氏工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法” ，是由美国工资设计专家 艾德华·海于1951 年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务 之间相对价值的相互比较和量化的难题，于世界各国上万家大型企业推广应用且 获得成功，被企业界广泛接受。 海氏工作评价系统实质上是壹种评分法，是将付酬因素进壹步抽象为具有普 遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套 标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海 氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是 说，任何工作职位均存于某种具有普遍适用性的因素，他认为最壹般地能够将之 归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导 评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每壹 个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表 1 — 1。海氏工作评价系 统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。 第壹张表是供技能水平评价用的，见表 1— 2。 第二张表是用来评定解决问题能力的，见表 1— 3。 第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表 1— 4。 技能水平 ，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应 的实际操作技能。具体包含三个层面： ——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等 业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权 威专门技术的八个等级； ——有关计划、 组织、执行、控制及评价等管理诀窍， 分为起码的、 有关的、 多样的、广博的和全面的五个等级； ——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和 关键的三个等级。 这三个成分的每壹中组合分值如见表 1— 2 所示，即为该职位技能水平的相 对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓 15% 韦伯分级定律。 解决问题能力 ，是和工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复 杂度有关，海氏评价法将之见作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利 用率（ %）来测量。进壹步分为俩个层面： ——环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常 规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、壹般规定 的和抽象规定的等八个等级； ——问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、 中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。 风险责任 ，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大 小。 ——行动自由度是工作职位受指导和控制的程度， 分为有规定的、受控制的、 标准化的、壹般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指 引的和壹般性无指引的等九个量级； ——行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用， 和分摊性和主要性直 接影响作用俩大类、四个级别； ——风险责任分为微小、 少量、中级和大量四个等级， 且有相应的金额范围。 智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，于加总评价分数时实际上 被归结为俩个方面： ——技能水平和解决问题能力的乘积， 反映的是壹个工作职位人力资本存量 使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用 后的绩效水平； ——而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值， 即该工作 职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。 海氏认为职务具有壹定的“形状” ，这个形状主要取决于技能和解决问题的 能力俩因素相对于职务责任这壹因素的影响力间的对比和分配，如图 1-1 。 技能和解决职务责任上山型 问题能力 平路型 下山型 图 1-1 职务的形态构成 根据三种职务的“职务形态构成” ，赋予三种职务三个不同因素以不同的权 重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力俩因素和责任因素指派代表其重 要型的壹个百分数，这俩个百分数之和恰为 100% 。根据壹般性原则，我们粗略 地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”俩组因素的权重分配分别为 （40%+60% ）、 （70%+30% ）、（50%+50% ）。 综合加总时， 能够根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。 职务 评价的最终结果可用以下计算公式可壹般地表示为： W i= γ[f i (T ，M ，H) ·Q]+ β[f i（F，I，R）] 式中， W i 表示第 i 种工作职位的相对价值； f i(T，M ，H) ·Q 为第 i 种工作职位人力资本存量使用性价值； f i（ F， I，R）为第 i 种工作职位人力资本增量创新性价值； γ、β分别表示第i