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梳理;自知;课程提要;一、提升战略思维;战略管理要解决的六大课题;战略;战略管理的定义 ;战略的定义;高;战略对领导人的要求;战略的重要性;;联想收购;1、收购案交易情况;联想收购前后的情况变化
联想的战略动机推测
联想在交易中获得的好处
联想面临的问题及挑战
联想应对挑战的方略
收购后的整合思路;战略转折点--- 联想收购IBM PC;战略转折点--- 联想收购IBM PC;柳传志:如果打个比方,原来是在一条江河里面,这个路有点绕,绕不出去,现在已经到了入海口,要接受新的挑战了,用我们的话说就是我们20年的梦想——要做一个国际公司的梦想实现了,但是新的梦想又开始了。 ;;品牌:全球品牌认知度;关于联想的分析--联想面临的问题及挑战;柳传志:这些风险是可控的。比如:
第一个风险,我们在18个月还是可以用IBM的品牌,18月后我们会采用IBM和联想的双品牌,到5年后再打联想的品牌。二是,联想新CEO还是原来的主管,员工也没有换,对于客户来说,人还是这些人,所以这些风险也可以控制。
对于第二个风险,我们调查后发现,IBM员工还是愿意从IBM离开。这是因为IBM控制PC业务的发展,因此员工希望能有更大更好的发展空间。
收购后,联想会以国际化的心态去管理公司,他们也会很愿意接受联想。;4、联想还缺乏足够的国际经验;关于联想的分析--收购后的整合思路;IBM的长期发展策略是向软件、服务转型。而从硬件的发展趋势来看,竞争相当激烈,今年表现最明显的地方就是价格战,而IBM希望跳出这一块。
对于IBM来讲,其目前的定位为高端服务,因此调整业务结构———卖掉PC业务成为顺利成章的事。;战略管理的要点;企业家精神;战略管理的八大定律;二、铸造企业核心竞争力;普拉哈拉德提出了“树型”理论解释核心专长:;;核心专长;客户价值的创造基于企业的核心专长;图:;三、企业战略流程;成功战略的四个因素;战略管理架构;愿景是什么;愿景是什么;愿景规划的四原则;使命是什么;价值观是什么;价值观是什么;指导思想;目 标;政 策;战略分析的八大层面;G-PEST
G:Geographical 地理上
P:Political 政治上
E:Economical 经济上
S:Social Culture 社会文化上
T:Technological 科技、技术上
;五大环境结果分析
有利的
重要的
长期的
概率高
可控的;四、战略选择与形成;战略选择 Strategy Options;成 长 Growth;Ansoff 产品市场成长方向;战略发展方向之八、九、十、十一、十二:水平、前向、后向、无关联整合,国际化;多元化的四个条件;核心;地方;竞争优势基础的选择;波特的一般化竞争优势;战略开发方式选择;案例——万科的战略发展;目 录;一、万科简介;万科荣誉;万科年报整理;同国外相比,我国的房地产行业集中度非常低;万科历年主营业务收入及净利润;二、成功之道;1.重点选择; ;多重因素组合矩阵;;万科与海尔;万科的战略要点是“精细化”,基本目标是“追求有质量的增长”;万科的客户细分;万科的产品战略:产品创新; 产品集中
中高档精品住宅
主(80%)
* 城市新区
* 大规模住宅
辅(20%)
* 城市旧区改造
* 中心区域; 产品集中
中高档精品住宅
主(80%)
* 城市新区
* 大规模住宅
辅(20%)
* 城市旧区改造
* 中心区域
;京津
经济圈;万科房地产主营业务收入按投资区域划分,2005年;万科房地产主营业务收入按投资区域划分,2006年;深圳, 23.42%;深圳, 14.37%;深圳, 9.74%;2.品牌建设;市场定位
白领人士
工作繁忙
压力与竞争
实现自我
享受生活
渴望拥有;核心价值观:
创造健康人生 ;2000-2005年,
以年均30%的速度增长 ;城
区;3.卓越领导;
各就各位
从个人英雄向专业经理人过渡
董事长负责集团未确定的事情,
总经理负责已经确定的事情。
王石只负责三件事情:
我决定做什么,
我决定谁去做,
我对此负责。 ;王石 VS 郁亮;透明度:开放、包容
“阳光之下无阴影”;主题年;房地产玩两样东西,除了品牌,另一个就是钱。
2000年以前的融资情况:
上市9年,扩股4次,总融资额达17亿元。
融资能力在1000家上市公司总排第二。
资金不足对业务上造成的局限:
新鸿基1996年利润160亿港币,同期万科的利润额仅为其1%。
万科自身没有能力开发超过15亿元的项目。
结论:融资是万科的头等大事。;三大困难:
向银行融资困难--负债率达50%
向股民融资困难--股权高度分散,深特发不愿扩股
从海外融资困难--B股一潭死水
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