七把金钥匙打开部门标准管理系统.doc

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七把金钥匙打开部门管理系统 1.制订部门目标。亦即部门存在价值和意义,也是该部门定位,界定部门目标必需考虑外部用户需求,和内部企业前景、经营战略、企业文化、组织架构和关键业务步骤等方一直思索,并利用系统化工具,整理出50-200字部门目标说明,并依此作为该部门全部工作指导。   2.制订部门管理项目。也就是部门任务,或是达成目标手段,此部分是由部门目标利用PDCA手法加以系统化展开,成为部门全部任务清单,通常而言大约有50-100项之多,涵盖人、时、地、物、钱、用户、信息和技术等方面,也是部门具体应该进行工作项目   3.组织分工和权限划分。部门任务已经确定,这些任务不可能全由经理自己操作,所以需要将这些管理项目进行有效分工,将全部任务分配到具体负责人,并设定该任务权限范围,以确保任务顺利进行,并有效控制。   4.制订工作标准和工作方法。事情有些人做,但做到多好才算好?怎样做才能做到这么好?这时必需制订对应工作标准和工作方法,包含绘制工作步骤,设定工作节点,设定工作标准,和描述工作方法。标准要考虑是QCDMSS等要项。(质量、成本、交期、士气、安全和服务)   5.实施过程管制。接下来工作要具体推进实施需要将部门内职员组织起来形成团体而且给必需培训和激励,在进行过程中藉由口头和书面汇报、命令、协调、授权等方法将任务有效推展下去而且随时进行动态调整。   6.检验、统计和问题处理。任务进行成效怎样?进度是否正常?质量是否稳定?用户是否满意?职员士气是否高昂?全部必需立即给评价,并针对微弱步骤,进行调整、修正和预防再发生,这时需要利用定时和不定时检验方法,并绘制成多种管理图表以进行分析,以维持组织稳定运作,达成企业要求。   7.部门自主化。企业管理最高境界是无为而治,但这是目标不是过程,所谓无为而治是指职员意愿和能力,和相互之间配合默契,已经抵达不需要任何教导、监督和检验,这时部门经理精力最为节省,组织效能达成最大,但在0和100之间有很多阶梯,这时经理人要分辨哪些事情能够逐步放松,哪些事情必需紧抓不放,借由组织能力提升,逐步达成部门自主化境界。   部门管理体系建立,是全部管理系统基础,也是将个体力量连结到组织力量转换器,缺乏这种系统建构,组织永远无法质变,不管多用心工作,组织造成问题将永远大于处理问题能力,而且会停留在人治层面,即使制订多种对应规章制度也无法具体落实,部分聪慧职员也会在混乱系统中,失去斗志并充满挫折感,部门经理或是高层经营者,也将陷入永无止境救火工作,尤其在组织日益膨胀过程中,更会如此,所以企业质变必需从部门管理体系开始,七把金钥匙将系统化帮助您打开成功之门。 编者按:现在中国市场跨国咨询企业可谓各有所长,麦肯锡、波士顿和贝恩擅长战略咨询、策略咨询;毕博、博敦、凯捷安永、IBM、埃森哲擅长IT实施咨询;而科尔尼和罗兰贝格擅长是管理运行咨询。假如说麦肯锡咨询对象是企业CEO,科尔尼和罗兰贝格咨询对象就应该是CIO,CTO,CFO……   在本版,我们将向读者推出系列报道,按咨询功效不一样分类介绍中国最优异跨国咨询企业,期望对你咨询选择提供最好参考。   著名战略咨询企业比较之外资篇:三大跨国   战略咨询企业势力拷量   ■一 陈在全球战略咨询企业中,麦肯锡、波士顿和贝恩三大企业可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国,20多年过去了,即使在市场竞争中也出现过部分失误,但其完善咨询服务模式还仍然在咨询界得到普遍认可。   中国分配力量比较   麦肯锡:   业务网络覆盖43个国家,拥有82家分企业,近9000名职员。麦肯锡1959年进入亚太地域,在中国业务始于1985年。自那时起,麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分企业。中国大陆企业从1993年开始成立,麦肯锡企业大中华地域咨询顾问大约有180人,中国大陆咨询顾问超出80人,大中华地域人员规模已经超出波士顿分企业。麦肯锡中国企业用户已经从以前100%跨国企业发展到今天60%以上是中国本土企业,包含国有企业、私营企业等;从1996年到2000年,麦肯锡在大中华区做了近300个咨询项目不包含没有完全完成项目,这是很有挑战性。   波士顿:   波士顿顾问企业成立于1963年。经过近40多年发展,波士顿顾问企业已经成为一家全球著名管理顾问企业就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业咨询服务。波士顿20世纪80年代进入中国市场,并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海,现在包含香港在内在中国有70余名咨询顾问,在全球拥有2700名顾问。   贝恩:   Bain & Company创建于1973年,总部在波士顿。其关键创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询企业。在1973年贝恩率领几名咨询顾问离开了波士顿企业,成立了贝恩企业。

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