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传统绩效管理与平衡计分卡孰是孰非 发布时间： 2011-07-15 12:55:39 点击数： 4287 次 绩效管理一直是企业最头痛的事情， 探索行之有效的绩效管理方法成为很多 HR 实践者和专家研究的重点。那么，什么样的绩效管理方式才是对企业行之有 效的呢？ 传统绩效管理方法 传统绩效管理体系的建立： 1. 建立职位描述、薪酬管理和绩效管理体系。先由公司的人力资源管理工 作者或在咨询公司顾问的帮助下， 理清职位工作分析和职位工作描述， 然后进行 职位评估， 并在此基础上制订经理和员工们的薪酬支付方案， 最后设计绩效管理 方案。 2. 运用目标管理法来进行绩效考核。目标管理法是指员工依据公司及部门 设定的工作目标， 来制定执行的计划、 控制及绩效评估的标准。 其实质就是要求 上级对下级完成预期目标（工作绩效）的情况进行总结考评。 先从设定公司的经营目标开始，中层管理人员和员工可以向管理机构提出 他们所要建立的目标，或由管理机构为员工们建议必须建立的目标。这样一来， 每个人都注重于他们认为对自己重要的目标， 因为最终的评估结果会影响年度奖 金和工资晋升，这种绩效评估对企业经营目标的实现能带来多大的实效可想而 知。 传统绩效管理方法存在的问题： 传统的绩效管理方法在过去相当长的时期内，为企业的发展起到了重要的 作用。但是， 随着新知识经济时代的到来， 传统的绩效管理方法逐渐显现出其局 限性。 1. 绩效管理方案设计的基础是职位分析与职位描述，而职位分析仅仅是对 曾经从事过的工作事项的罗列， 并未结合企业的经营目标从多个方面实施详尽的 鉴定； 2. 绩效管理的过程只是企业告诉员工企业在重视什么东西，企业希望得到 什么结果， 企业鼓励员工的什么行为， 但没有让员工知道他的任何一个工作行为 与企业经营目标之间的联系； 3. 传统的绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未 来财务绩效的非财务指标， 这是过于狭窄的思维方式； 绩效管理的层面仅限于员 工个体，没有将企业、部门和员工的绩效融合在一起； 4. 职位描述和绩效管理指标在工作细节上纠缠过多，而企业的运作必须先 考虑战略，再考虑战术，否则再好的细节也会与公司的成功相去千里； 5. 传统的绩效管理方法，似乎与公司的整体策略和竞争优势无关；似乎无 法满足来自客户需求， 并不注重企业内部经营管理的程序或流程； 并未鼓励员工 学习与创新，似乎都注重短期绩效而忽略了企业长期需要， 似乎只报告上期的事， 无法告知经理人下期要如何改善。 目前绝大多数企业实施的绩效管理技术都难以超越上述问题的范畴。我们 的绩效管理能在多大程度上支撑我们的战略？是否存在着员工个体绩效与部门 绩效之间、部门绩效与企业整体绩效之间的脱节？是否存在着短期绩效同长期发 展战略之间的脱节？最后， 我们发现一个有趣的现象： 从个体到部门， 从部门到 整体的绩效都俱佳， 但企业却面临着危机： 企业的战略未能得到有效的实施， 企 业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。 新的绩效管理模式——平衡计分卡 企业的业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，而科学的业 绩评价系统应能将战略目标具体化。 而传统的以财务指标为主的绩效考核体系只 提供了企业有限的信息， 一方面这些信息只反映过去的业绩， 并不能对企业未来 的发展前景与获利能力做出评价； 另一方面这些信息只反映出了结果并没有反映 出导致结果的驱动因素； 更为重要是不能实现组织的战略目标与管理手段的有机 融合。鉴于以上问题， 企业界和学术界一直