管理故事-中国人如何管理跨国公司.docx

中国人如何管理跨国公司 《 21 世纪》：联想过去三年十分成功，这与一个成功的管理团队分不开， 2004 年并购以来，联想现在的管理团队是如何形成的？ 柳传志：现在的管理团队的确是磨合的结果。 一个企业的成败有两个因素十分关键，一是管理层的一把手，就是 CEO 如何领导他的团队。二是董事会和管理层之间的有效配合。并购以来，已经 有三任 CEO ，前两任是外国人（沃德与阿梅里奥，当时杨元庆任董事长） ，现 在是中国人（杨元庆） 。 按照并购以前的预定计划，并购之后一段时间，杨元庆任董事长，我是 董事会里面实际起作用的人，杨任董事长，配合很好，董事会与管理层之间 则进行磨合，中方管理层向国外管理层学习国际经验。 按照预定计划，并购成功的一个标准，是并购成功以后由中国人来担任 国际企业 CEO 的。中国人能不能真正管理好一个国际公司，对这一点是有要 求的，这有很大的挑战。当时提了几点要求，一是把企业办好，二是希望中 国人能够通过学习，管理跨国公司。 《21 世纪》：为什么提出这样的要求？ 柳传志： 中国已经成为全球 PC 厂商厮杀的主战场， 联想在这个全球主战 场里是做得最成功的，希望通过并购，中国人在学习国际经验以后能够主导 一家跨国公司。在聘请了国际 CEO 以后，国际 CEO 哪些地方做得对，值得 我们学习，哪些地方是我们欠缺的，我们要进行调整。 通过学习，做到心里有数。在这种情况下，杨元庆当 CEO 的时候就能很 好地团结国外的 CEO 在做业务。而过去的 CEO 没有这样的班子，是个人的 决策能力非常好；现在联想的班子很团结，是团队做事。 《21 世纪》：如何定义中国人管理的跨国公司？ 柳传志：所谓中国人来管理，我希望的是一把手由中国人担任。第一把 手是企业的一个方向，一个团队如果没有一把手，这个公司就会乱。所以任 何事都是这样的，总要有一个真正的核心，就是第一把手。中心主要是融合， 而不是平衡，一开始让国际员工心中觉得你是一个国际公司，到后来融合进 去，把双方共同认可的价值观建立起来。 《 21 世纪》：联想已经全面赢利，稳居世界前三，与三年前有了很大的 不同，接下来，联想有什么新的目标吗？ 柳传志：三年前我们提出经过三四年的时间市场份额能够达到 10% ，两 年多一点占到了 12.2% ，下边的发展依然会很快。但是联想面临着新情况， 联想有了新战场，就是智能手机、平板电脑等终端的出现。未来 IDC 的排名 可能把智能手机算在内、平板电脑算在内，联想要保证计算终端整体排名领 先，而不止是 PC。 未来“对人不对事” 《 21 世纪》：您 40 岁开始创业， 50 岁的时候做联想分拆，做投资， 60 岁的时候做国际化， 70 之后会做什么事？ 柳传志：你想过没有 70 之后做什么？我有很多事要做。 比如我喜欢打高尔夫球，我打高尔夫有很多阶段，比如跟老段（段永基） 打是一段，跟其它人打又是一段，一段比一段好，不断超越，这是我进步的 很大动力。比如看一些书，比如我看唐浩明的《曾国藩》 ，（唐浩明说）曾国 藩相面灵，我就很想（跟唐浩明）谈谈怎么我相面就不灵。这些事谈谈都挺 有意思。我觉得 70 岁后的生活会丰富多彩。 《 21 世纪》：除了个人生活上丰富多彩之外， 事业会不会再有一次巅峰？ 柳传志：我下面的同事确实是很能干，我之所以今天还坐在这研究这些 事，主要是我现在在控股上还担任着 CEO ，COO 很能干，他把应该挣钱的方 面得着非常详实。在联想控股的体系内，未来会很多新的 CEO, COO,都很 能干，就不用我操心了。 《 21 世纪》：联想“搭班子，带队伍”很成功，联想接班人也选得很成 功，你说自己“不靠相面” ，那靠什么？ 柳传志：实践是检验真理的唯一标准，要把人放在实践中去检验。在工 作中很快会有一些人表现出有积极向上意识，大多数同事，业绩也很不错， 但没有向上追求的意识，只是把自己的工作做好。于是有向上追求的人容易 脱颖而出。同时考虑他们是不是有很强的能力，人品是不是很好，意志力是 不是顽强，品德包括心胸是否开阔，就可以相中一些人。 在这时候，你就要给他工作的机会，让他主导一摊事，看看他主导这摊 事的时候是否都能把我们的经验运用得很好，大概这么四五年左右就能看得 出来，这时候就把他放在一定的岗位上。 比如联想控股旗下的融科置地、两家投资公司（联想投资、弘毅投资） ， 干部提升得很快，原因是老打仗，打仗打得多的部队就提升得快。当联想要 进入一个新战略的时候，在 2014 年到 2016 年（联想控股）要上市的时候肯 定会有一批业务要起来，提前就要把队伍带出来。 联想做到今天，在很多领域都很成功（联想通过投资进入了众多领域） 的原因，就是一把手要深刻到自己在企业里面的作用如何，如何选定一把手 这个非常重要。第二点更