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大型传统钢铁企业数字化转型的架构设计与实践 ——以鞍钢集团为例 鞍钢集团有限公司 鞍钢集团结合新时代“创新、协调、绿色、开放、共享”发展理念、鞍钢新时期发展战略，以及钢铁行业工艺流程长、产品种类多、质量控制难、能源消耗大等特性，通过深入剖析数字化、智能化发展趋势，构建出了企业数字化能力蓝图，涵盖数字化平台架构、数据智能授权、业务自动化、敏捷生产、智慧管理与服务、用户洞察、数字化战略等七方面能力，制定了智慧鞍钢发展规划，围绕智慧管理、智能生产两条路径全面推进智能制造建设。在智能生产层面，自下而上逐层建设智能装备、智能单元、智能产线、智能工厂、智能公司，全力打造全新冶金流程的智慧透明工厂，实现企业的智能制造闭环、端到端营销闭环及供应链生态体系闭环。在智慧管理层面，重点围绕人、财、物、产、供、销开展建设，通过构建“稳定可靠的后台、统一灵活的中台、敏捷高效的前台”的三台架构体系，打破现有信息系统壁垒、实现数据的横纵互通；打破业务壁垒，满足集团公司的战略管控需要；打破企业壁垒，汇集内外部、上下游数据信息进行辅助决策。 鞍钢集团通过数字化转型建设，直面我国大型传统钢铁企业存在的技术基础不完备、人才储备不充足、监管模式不先进、思维改变不彻底等问题，积极主动适应制造业高质量发展要求，通过推进智慧管理建设，建成人力资源、财务、招投标、客商信息等共享服务系统，实现了企业业务协同与信息共享；通过推进智能生产建设，矿业公司“冶金数字矿山”先后被工信部评为首批智能制造试点示范及工业互联网平台试点示范，股份公司“钢铁厚板项目”被工信部评为智能制造试点及人工智能应用试点示范，打造了智能制造新模式；推进“互联网+传统产业”融合，攀钢“积微物联CIII工业电子商务服务平台”被工信部评为制造业与互联网融合发展试点示范，培育了发展新业态。 一、成果提出的背景 数字化转型是产业升级进化的大势所趋，是企业创新发展的核心动力。在中国经济“新常态”背景下，数字化转型将成为传统制造企业培育壮大新动能、实现新发展的关键所在，谁能抓住机遇，谁就能赢得发展先机。 党中央、国务院高度重视钢铁工业转型升级，党的十九大报告指出要“推动互联网、大数据、人工智能与实体经济深度融合”，《钢铁工业调整升级规划》中提出要“加快推进钢铁制造信息化、数字化与制造技术融合发展，把智能制造作为两化深度融合的主攻方向”，国务院国资委也多次对钢铁企业提出要推进供给侧结构性改革，推进企业数字化转型升级，优化产能、提升价值的相关要求。可见，对钢铁企业而言，数字化转型既势在必行，又任重道远。 鞍钢集团是由钢铁、钒钛、矿业、非钢等多个产业集合组成的特大型钢铁企业集团，目前已形成了相关产业多元化、多种股权结构并存、生产基地跨区域、经营国际化的发展格局。通过近些年的信息化建设，鞍钢集团在管理信息化及生产信息化方面取得了一定的成绩，基本进入了信息化、数字化时代，但在推进企业高质量创新发展方面仍然存在诸多问题。 一是技术基础不完备。鞍钢集团前期在推进信息化建设时，将重点放在推动各业态的专业系统建设，缺乏全集团的整体规划与顶层设计，集团公司及各子企业信息化规划自成体系，信息化建设成果相互独立，各子企业之间缺乏有效沟通，未能形成高效的信息共享及跨领域、跨区域协同机制，导致出现集团内部发展不均衡、标准不统一、平台不一致、交互不畅通等问题。 二是人才储备不充足。鞍钢集团主要生产基地位于辽宁省鞍山市及四川省攀枝花市，无论是城市生活水平还是企业薪资水平与京上广相比都有较大差距，不仅难以吸引人才加入，而且企业现有人才流失颇为严重，尤其是云计算、大数据、人工智能等方面的专业人才，大多涌入互联网公司或咨询服务机构，导致鞍钢数字化人才呈现断崖式缺乏，储备严重不足。 三是监管模式不先进。鞍钢集团属于战略管控型集团企业，后续会逐步向投资公司进行转变，但企业各层级在对下监管方面仍然以开会、检查、报表等方式为主，并未利用先进的算法模型及大数据深度分析进行智能决策，现有模式难以确保数据的实时性及信息的精准性，难以实现有效的事前预警及风险管控，从根本上没能解决企业大尺度感知及授权不失控问题。 第四是思维改变不彻底。鞍钢集团部分员工对数字化的认知仍然停留在“信息化是支撑工具、信息系统是办公助手、数据是统计素材”的肤浅阶段，思维改变不彻底，没有真正认识到企业管理与数字化转型之间相互支撑、相互促进的关系，只有通过IT战略来驱动业务战略调整，通过业务管理来驱动IT建设，才能实现企业管理优化与数字化转型的双向驱动。 鞍钢集团为有效解决上述问题，积极主动适应制造业高质量发展要求，推动企业数字化转型升级，必须紧紧抓住我国发展的重要战略机遇期，全面应用云计算、大数据、物联网、人工智能等创新技术在企业深入应用，提升企业在数字化虚拟研发、全流程质量管控、个性化柔性制造、精