公司培训标准体系建设.doc

培训体系 （初稿） 目录 TOC \o 1-3 \h \z \u 培训目标 第一条 培训目标 从职员态度、知识、技能等方面培养企业发展所需要各专业岗位人才，形成有竞争力人才团体，以促进企业在同行业竞争优势。同时，用学习来吸引和留住人才，以实现职员个人职业能力提升和自我更高价值实现，最终达成企业和职员共同学习，共同进步，共同发展双赢效果。 第二条 培训定位 职员培训是为企业经营管理活动中关键内容，对企业生存和发展有着至关关键意义，它是开发全员潜能和发明力，全方面提升职员整体素质必需条件。为有效开展这项活动，使培训工作同企业企业文化、发展目标、管理方法亲密结合，培训也必需结合企业战略发展目标及行业法规标准等。 1．近期目标和长远战略 企业职员培训既要满足目前经营管理迫切需要，又要含有战略眼光，做到未雨绸缪，为企业未来发展做好人力资源方面战略贮备。“近期”和“长远”有时会发生人、财、物等方面冲突，为长远计划培训项目可能费时费力，又看不到立竿见影效果，但我们必需眼光放远，只要人才估计方向正确，经过培训新型人才必将在未来一轮竞争中产生出她人不可替换巨大效益。培训体系建设及完善是企业全部同仁众望所归期盼。 2． 行业法律法规标准 同时，医药行业作为一个特殊产业，企业内部培训也肯定有它特殊性，比如常规培训课程：企业文化建设、中高层管理人员管理技能、部门协作和沟通、岗位职责等通识类教育培训课程，企业培训工作任重而道远。 打破传统培训观念，树立科学培训理念 A．重技能轻态度 每个部门每个岗位全部设置了相对固定培训课目和培训要求（如纲领、课时、考试等），但对培训学员考勤、了解能力判定、重视程度判定等缺乏有机监管手段。 缺乏意见征求（以实际需求为出发点制订培训计划） 各部门责任人对培训课程设置等是有主动权，但其设置是否科学？学员是否满意？造成企业组织培训课目有些学员不喜爱，而职员需要培训课程培训相关部门又难以给满足矛盾。 重培训轻测量及结果 培训结果往往经过培训后结果使用表现出来，没有数听说明培训效果是一个欠缺。因为没有培训效果量化数据分析，极难表现培训结果。 重数量轻质量 培训只是一个手段，目标应以企业及职员满意度为前提，假如培训作为一个固定福利投资，不对培训质量进行监督，将失去培训意义。 外部培训优于内部培训 考虑任何一个培训方法，全部应该考虑两点：成本和效果。对于企业来说，结合分析本身企业实力和职员发展情况来选择适宜培训方法来达成实际效果才是明智之举。 职员培训只是人力资源部工作 缺乏来自横向其它部门有效配合，培训工作成了人力资源一个部门事，使培训和业务相对脱节，培训作用难以得到有效发挥。 期望值过高 培训体系建设是一个循序渐进过程，不能一蹴而就，不能流于形式。 第二章 培训基础标准 第一条 培训方向 基础素养 培训内容：包含本企业价值观、行为规范、企业精神及相关工作岗位所需技能。关键以增加知识、建立正确工作态度为主，以建立正确态度为突破口，激发职员正确且强烈动机，产生主动持久行为。 培训对象：以新进企业职员为主。 专业素养 培训内容：包含和工作、相关岗位直接相关技能，如岗位专业技能、特种作业技能等方面内容。关键以提升个人专业知识技能为主。 培训对象：以在职职员为主。 管理素养 培训内容：包含相关管理知识技能、人际关系及各部门工作协调能力、知识技术更新和管理、技能方面提升等。关键以团体建设为培训目标，提升职员实施力，提升团体战斗力，最终引发组织期望绩效。 培训对象：以资深职员、管理岗职员为主。 第二条 培训计划制订 符合企业培训目标 培训根本目标是为了提升企业基础能力，提升职员在工作中处理具体问题能力，从而提升企业组织效益。 技能和素质培训并重 在重视专业知识技能培训同时，关注人格素质培训。知识技能提升，能够改善工作绩效，提升工作效率；人格素质提升，将对企业带来长远、主动影响，对组织绩效改善起到关键作用。 培训贯穿职业生涯 培训应该从职员进入企业伊始，贯穿职员整个职业生涯，为职员提供职业生涯计划中所列出多种企业目标而需要知识、能力、技术和发展性（培训、教育）活动。 第三条 培训实施 全员培训 全员培训理念=高层重视+中层认识+职员配合 全员培训不仅表现在企业每一位职员全部要接收培训，而且表现在每一位职员也要努力充当培训者。 培训效果最大化 在培训时重视理论和实践相结合。培训方法要符合成年人学习习惯，使培训效果最大化。 强调学员参与和合作 培训方法要多以体验式、互动式操演为主，比如案例分析、角色份演、情景模拟、问答等，让学员在实践中总结理论知识，并在实践中加以应用。 关键突出，尊重个性 全员培训就是有计划、有步骤地对在职各级各类人员进行有针对性培训，这是提升全员素质必由之路。要在尊重和认可个体差异上，依据每个人特点和要求制订对