商业模式铁与企业价值.ppt

定位：企业满足顾客需求的方式 同样是满足客户喝豆浆的需求，方式却各有不同 永和V.S.九阳V.S.社区体验现磨店 定位影响交易价值 施乐 定位影响交易成本 连锁模式V.S.中介模式V.S.网上支付V.S.整体解决方案模式 盈利模式：以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式 盈利模式包括“盈利的来源”和“计价的方式” 同样一个产品， “盈利来源”有很多种。 计价的方式也各有不同 纺纱机 盈利来源不同，会影响“计价方式”的不同。 红星美凯龙对家具厂商收取租金； 居泰隆则跟家具厂商按照交易量收佣金，双方均得到分成收益。 关键资源能力：支撑交易结构背后的资源和能力 不同的商业模式，要求企业具备不同的关键资源能力 同类商业模式，其业绩的差异，主要源于关键资源能力水平的不同 开餐馆：高档餐厅V.S.连锁快餐V.S.外卖送餐 现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流入的结构、流出的结构以及相应的现金流的形态 轻资产公司：“现金流结构”早期较少投入，可以带来后期持续、稳定、较高的回报。 同个盈利模式，可以对应不同的“现金流结构”。 手机卡充值：预存话费V.S.月结。 借助金融工具，或分期付款、或融资租赁，降低客户一次性购买门槛，无疑会吸引到更多客户。 企业价值 企业价值是商业模式的落脚点、评判商业模式优劣的最终标准。对上市公司而言，即股票市值。 案例——红星美凯龙 投资建设卖场，凭借品牌优势，塑造“一站式”家装概念。通过建设推广销售终端，吸引家居用品众多厂商入驻卖场，收取厂商的租金和物业费。物流配送由厂商负责。 案例——宜家 输出设计，让家居用品厂商为自己做OEM制造。开设卖场，或特许加盟卖场，但都由宜家管理，为消费者提供舒适的家居用品购物环境。宜家负责厂商到卖场之间的一切物流（高效物流是宜家的关键能力之一），从卖场到消费者的物流由消费者自己负责。通过产品销售利润、物业升值、特许经营等获利。 案例——居泰隆 通过对装修公司、供应商和销售商的整合，减少中间环节、降低流通成本，发展连锁超市（面积不到前两者的十分之一）。通过信息系统，实现需求多元化下的规模采购。采购信息由居泰隆系统到厂商再到门店，由第三方物流负责统一配送到门店，门店再负责到客户的物流。通过家居用品销售和合作伙伴的佣金返点获利。 讨论： 请描写出红星美凯龙、宜家、居泰隆商业模式六要素？ 商业模式分要素比较 商业模式的动态分析 商业模式价值并不等于焦点企业价值，而是“焦点企业价值”和“其他利益相关者价值”的总和。 国美 国美壮大后，很难抑制住冲动而不提高进场费；而当家电厂商有可能因此亏损，就会建立自己的专卖店渠道。最终的均衡结果，来源于双方资源能力禀赋在交易结构上的博弈。 商业模式价值和焦点企业价值的不一致性，为商业模式的动态分析提供了理论逻辑基础。 商业模式的动态分析 商业模式动态变化的驱动力： 外生驱动力：外生的市场、环境、经济、政治等条件会改变利益相关者等的资源禀赋和力量对比，对商业模式产生巨大的影响。 小灵通 小灵通资费便宜，在三四线市场需求巨大，且中国电信本身没有无线业务。 商业模式的动态分析 内生驱动力：利益诉求和资源能力禀赋。 利益分歧让商业模式逐渐演化： 携程 携程的商业模式建立在酒店、机票等旅游资源预订的中介服务上，以收取酒店、机票的佣金。 利益分歧让商业模式解体甚至重构 IBM的转型 若你是IBM，怎么和英特尔微软合作？ IBM: IBM模式发展路径： IBM设计的商业模式造就了“利益相关者”英特尔和微软，自己却黯然退出。 当资源能力禀赋支撑下的利益分歧，强大到足以让交易结构解体时，商业模式就会进行彻底的重构。 大型商务机 器制造商 全方位硬件产 品线的提供商 硬件的整体 解决方案提供 商,软件集成 服务转型后 的知识集成 商业模式是驱动企业这一“经济物种”成长的“基因” 定位 业务系统 关键资源能力 盈利模式 现金流结构 企业价值 六要素： 文献回顾——商业模式概念2 文献回顾——商业模式构成要素 商业模式是利益相关者的交易结构 商业模式理论框架不但关注外部利益相关者，而且关注内部利益相关者，还关注介于前面两者之间的类内部利益相关者。 商业模式是企业组织的边界。 什么是商业模式？先理解企业的“边界” 以“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”及一家公司的“边界” 居泰隆: 如果在这个圈上，把各“内部利益相关者”统统省略掉，将居泰隆整体（最里面这个圈）作为交易结构上的一个独立节点，这时，就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站对整个交易结构的作用？这样就很难在商业模式的演化和重构过程中，关注到同一个“利益相关者”在内部、类内部和外部之间的动态变化！ 究竟哪个才是居泰隆的边