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从蓝海战略的角度看电子商务 从上个世纪九十年代开始，互联网以其惊人的速度发展，已经 成为人们生活、工作中必不可少的一部分。截止到 2010 年年底中国 网民人数已达 4.57 亿人，普及率达到 34.3%。2010 年网络经济营收 规模为 1485.8 亿元，同比增长 49.9%。根据艾瑞咨询(i R e s e a r c h)的预计 2011 年网络经济市场规模将突破 2300 亿元，到 2013 年 将达到 5476 亿元。2010 年，电子商务市场份额由 09 年的 25.9%增至 34.2%，跃居行业首位。随着电子商务市场蛋糕做得越来越大，市场 的竞争压力增强。传统型企业往往采取价格战等方式打压竞争对手， 力争在现有的早已拥挤的市场里杀出一片天地。价格战对电商企业来 讲，是罔顾商品自身成本和商家运营成本的红海战略，不能给行业带 来良性发展。购买行为所致的交易体验、售后服务、使用心得，都是 决定消费者是否进行二次购买及能否吸引潜在主动消费的重要因素。 因而新型的电子商务模式亟待需要得到推广。企业也逐步意识到顾客 既是消费者，又是获利者。多数企业都专注于在同一战略类别中提高 他们的竞争力，而很少去关注其他战略类型的企业在做什么，因为从 供给的观点来看，他们在那个领域没有竞争力。其实突破这种狭隘的 观点，可以帮助企业开创蓝海，找寻到新的市场空间，关键是要找到 那些决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素。 传统的企业战略是基于竞争的红海战略。红海战略假设产业的 结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间互相竞争。在红海中， 企业在 “最佳实践”规则下竞争，要想追求 “差异化”，成本必然增 加。因此，企业的战略选择，要么是寻求差异化，要么是追求成本优 势。而在如果以蓝海战略的观点，战略目标是打破现有的价值与成本 之间的权衡取舍关系，开创蓝海就是创造了新的盈利模式和规则。在 红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的 企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。 因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式， 就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步 细分，以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪来提升 自己的应变能力，这可以被称为 “随需应变”。 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在 有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海 战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不 同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向 改变市场结构本身转变。蓝海战略的核心是“价值创新”。价值创新 并不等同于价值创造：在没有创新背景下的价值的产生是规模扩张型 的价值创造，价值创造提供了价值，但并不足以使企业超越市场；价 值创新也不等同于技术创新和市场推广：如果企业不能使创新围绕价 值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被 其他企业孵化。价值创新打破了竞争性战略的价值——成本互替定 律，同时追求价值最大化和成本最低化。蓝海战略遵循 6 项基本原则： 重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略 顺序、克服关键组织的障碍以及寓执行于战略。那些优秀的蓝海战略 开创者，例如 ZARA、美国西南航空等，都是基于消费者所获得的 “价 值”上，做大胆的加减乘除，砍掉某些价值，增加甚至凭空变出某些 新赋价值。 蓝海战略主要通过下述准则、方法、分析框架及工具帮助企业 系统地探索和超越现有行业边界，重组并创新购买者价值因素，同时 实现机会最大化和风险最小化。 1、六方式分析框架：蓝海战略认为：传统竞争有 6 个边界假设， 分别是行业边界、战略边界、客户群边界、产品与服务边界、行业的 功能／情感导向边界、以及时间边界。许多企业基于这 6 个假设制定 自身的发展战略，却因为惯性思维而陷入激烈的红海竞争中。“六方 式分析框架”对这 6 个假设提出了挑战，分析并穿越传统竞争的 6 大 边界，从而规避竞争、开创蓝海。 2、战略布局图：战略布局图用于诊断当前市场的竞争状况，了 解竞争对手的投资方向，在产品、服务和配送等方面的竞争集中在哪 些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。它通过 图形的方式描绘出企业的战略轮廓，即企业在行业竞争各要素上投入 的相对强弱，也表明了企业在行业竞争各要素上为顾客提供了多大的 效用或价值。 3、四步