netflix文化：自由与责任(中文版).pptVIP

与此同时 我们都会在某些夜晚或周末在公司加班，很晚的时候还在家回复邮件 一个员工指出 公司并不监督每天或者每周的工作时间，为什么公司还要监督每年休假了几天呢？ 我们意识到了 我们应该关注人们做了什么，而不是做了多少天。 既然我们没有朝九晚五的工作时间规定，我们也就不需要假期规定。 于是，我们的休假规定和考勤管理改为： “没有休假制度的规定” 我们也没有着装规定，但没有人光着身子来上班。 教训：你不需要为每样事情都制定规则 没有休假的规定不是没有休假，而是不做限制 休假规定和考勤管理是： “没有休假制度的规定” 自由与责任的另一些例子 大多数公司有着复杂的制度规范，你能买什么，你如何出差，什么样的礼物可以接受等等。 他们甚至动用一个部门（比如内审部）去检验这些条例的遵从性。 我们关于花销、娱乐、送礼和出差的政策是： 最合乎公司利益 （一共7个字） “最合乎公司利益”一般指 花你应该花的钱，否则就别花，而且这钱应该是为了工作 出差时就像是在花你自己的钱 完全不收任何供应商的礼物 只当不拿会浪费或低效率的时候，才从公司拿东西 “拿”的意思，举例说：用公司的设备打印私人的文件，或者用工作座机打私人电话 自由与责任 许多人说一家公司不能等比提升这两点 从2012年我们上市以来，按照传统上市意味着自由的终结，但我们同时充分地提升了人才密度和员工自由。 自由与责任小结成长过程中，将规则控制到最少通过更多高绩效人才来抑制混乱的产生长期来看，灵活性远比效率重要 文化的7个方面 价值观来自于我们推崇和珍视的价值 追求高绩效 自由和责任 建立环境而非控制 高度一致，松散耦合 市场最高薪酬 晋升与发展 “ 如果你想造一艘船，先不要忙着雇人去收集木头，也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们对浩瀚大海的渴望。”-Antoine De Saint-Exupery,? 《小王子》作者 最佳的管理是通过设定合适的舞台环境而非试图控制员工来达到最大成果。 搭建环境而非控制管理 用洞察力和理解力去促成最好的决定 搭建环境（要坚持） 战略 指标 设想 目的 定义清晰的角色 决策的透明度 控制（要避免） 贯穿全局的决策制定 审批管理 委员会 将计划和流程看得比结果还重要 例外情况 在紧急情况下，控制管理非常重要 没有时间做长期的能力建设 在某人依然处于学习阶段，控制管理非常重要 需要花时间去找出必要的环境 在你所托非人时，控制管理非常重要 毫无疑问，只是临时的 当你的人才犯下了愚蠢的错误，不要指责他们。相反，你应该问问自己，在环境设定上犯了什么错？ 致管理者： 当你准备“控制”你的员工，请问一下自己，可以用什么情境取代？ 对于目标和策略，你是否已经做到了足够清晰和足够鼓舞人心？ 优秀的情景管理 与公司目标或者功能性目标相关联 相对优先权（重要性/时间紧迫性） 决定性的（即刻就要发生的），或者… 锦上添花的（等你做到的时候） 具有精度和纯度的参考标准 精准的（信用卡处理，等等），或者… 较为精准的/能纠正错误的（例如网站），或者… 粗略的（实验性的） 关键利益相关者 关键衡量体系/成功的定义 为什么要用构建环境的方式管理？ 高绩效人才如果很好地理解了当下环境要求，会做得更好。 高度重视搭建工作环境 这就是我们为什么开办新员工学院，定期举办部门会议，以及为什么在内部对于战略和结果如此开诚布公。 文化的7个方面 价值观来自于我们推崇和珍视的价值 追求高绩效 自由和责任 建立环境而非控制 高度一致，松散耦合 市场最高薪酬 晋升与发展 合作团队的3种模式 1. 紧密耦合的巨无霸型 2. 各自为政的国企型 3. 高度一致，松散耦合型 紧密耦合的巨无霸型 高阶管理人员对战术事无巨细全部过问 例如：CEO评估所有的招聘文案或者广告 大量的跨部门协调会 让其他内部团队满意和取悦顾客同等重要 让希望创新的人员感觉筋疲力竭 通过中央集权来管理各部门协调，但非常缓慢，并且随着规模的扩大而变得更加缓慢 各自为政的国企型 每个团执行各自的目标，基本没有协同。 每个团队做自己的事。 要求协同的工作让各方都很受伤。 部门之间山头林立，彼此排挤，相互怀疑。 只有完全独立的业务领域内才能运转顺畅。 例子：GE公司的飞机引擎制造部门和搅拌机制造部门 第三种是我们的选择 1. 巨无霸型 2. 国企型 3. 高度一致又松散耦合型 高度一致，松散耦合 高度一致 战略和目标清晰、详尽，并得到全员共同理解 团队的互动着眼于战略和目标，而不是具体方法 需要投入大量时间来实现信息的透明、准确并让全员领悟 松散耦合 除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减少跨职能部门的会议。 相信团队在执行的具体战术动作，无需进行预演或者审批，这样团队能快速行动。 领导者