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2010年战略规划丶预算与财务分析 战略规划、预算与财务分析挑战传统财务报告与管理报告普华永道 挑战传统财务报告与管理报告I.财务报告与分析II.完善的管理报告体系III.案例分享普华永道 I. 财务报告与分析普华永道 财务报告、财务分析与管理报告首先，让我们了解财务报告、财务分析与管理报告的联系与区别在哪里？法定财务报告报告使用者目的及作用财务分析应收账款编制方法及过期应收款经销商应收账款余额预提当期1-30天31-60天61-90天90天以上流程生产成本分析应收账款分析参与人员200时间要求173管理报告15003/0904/0914304/08实际数预算数实际数100500累计实际累计预算50440056494545444443414140解决率实际与预38表现形的比较32服务98.0品价格93.32%52520产品质量90.0%存货帐龄分析0-3月3-6月6-9月9-12月12月以上86.0%88.0%90.0%92.0%94.0%96.0%98.0%100.0%达芙妮鞋柜其他代理品牌解决率品牌市场份额分析客户投诉渠道解决率普华永道4 传统的财务报告及分析面临挑战传统的记账到报告流程目的是在所有交易被记录后进行关帐，并以业务单元或法人为单位准备财务报表。??提供外部财务报1. 财务部独立完成财务报告及管理层报告告与分析，与业务人员??财务分析和建议不能充分沟通，分析不所有与交易有关所有与汇总落实总帐完成报告够深入且缺乏说服力。的活动必须在此有关的资料及完成关并发放完成必须在此落帐实??Consolidation明细账期末关帐合并报告??&Reporting会计科目3.财务信息与运营的数据缺??销售及项目费用乏直接联系，财务分析很??应收账款??投资难在公司经营决策中发挥??关帐活动相对直接??复杂的数据来源及??借贷繁重的工作量重大作用。??需要严格遵守政策??薪金??大量的数据复核与及总部制订的关帐??应付账款校对时间表??资金/现金管理??错误纠正2.财务报告及分析的编制费时费力。普华永道5 传统的财务报告及分析–——实践中的思考针对前述问题，我们共同探讨可能的解决方案。??了解业务的关键驱动因素1.财务部独立完成财务报告与分析，与业??建立驱动因素与财务表现之间的逻辑联系务人员不能充分沟通，分析不够深入且??明确且固化业务人员在财务分析流程中的参与环节缺乏说服力。??对业务人员进行适当的引导2.财务报告及分析的编制费时费力,如：内部交易及关联方交易的核对及调整费时费力??梳理内部交易及关联方交易的确认、记录及核对流程，适当增加信息核??内部交易的核对、抵消对频率??合并报表及附注的编制效率低??业务人员与财务人员的信息对等??财务报表的复核与分析的时间少，??业务信息与财务信息的口径的一致性或相互转化的便捷性难以尽早发现问题……??差异的分析、跟踪记录及差异处理原则??理清财务信息与业务信息的钩稽关系、数据接口3.财务信息与运营的数据缺乏直接联系，??采用统一的、一贯性的分析方法财务分析很难在公司经营决策中发挥重??完善管理信息体系：从源系统、数据及信息(数据获取、存储及使用)、业大作用。务功能等方面对流程、组织及技术进行整体构架普华永道6 传统的管理报告面临挑战根据我们以往的项目经验和客户现状调查，我们对管理报告的常见问题和最佳实践进行了如下总结：传统的财务分析常见问题最佳实践??管理报告分析以及关键业绩指标体系的设置以全面优化的平信息定位??管理报告很少；现有的管理报告仅注重对资衡计分卡为基础，既包括了财务相关分析，也包括非财务相产负债表和损益表项目的注释；管理报告使关的分析说明。用的交易数据不够及时、准确。??财务核算职能完善，能够保证交易数据的及时、准确性，从而保证管理报告可靠性。信息质量??管理报告所含数据信息量大，重点不突出，??以多种方式展现管理信息，包括表格，柱状图、趋势图、雷报告阅读者很难同时接受所有信息、无法找达图表等，从而能够使阅读者形成直观认识，便于理解。到报告重点，失去阅读信心。.??报告模式及分析方法没有持续一贯性；??报告模式及分析具有一贯性，变动时加以充分说明；信息需求??财务分析缺少框架体体系，目前的分析主要??管理报告及分析是以完善的关键业绩指标体系为核心，该体的把握及基于管理层需求，并受到现有数据的限制，系是以平衡记分卡为基础，结合公司战略而对关键业绩指标分析方法因此，分析指标没有得到合理规划，分析维分级选定的。管理层明确规定了管理报告及分析的目的、频度不清晰，导致分析工作不仅花费大量时间，率、责任人、分析指标、数据来源、方法，以及使用的标杆而且对战略支持作用很弱。等。同时，针对不同层级，设计了规范的报告模板。??由于系统模块不