关于医院集团若干问题的思考.pdfVIP

【摘要】 组建医院集团是医疗服务市场竞争战备的必然选择，是社会主义市场体制下医 院改革的重要内容。医院集团化有着有利的方面，但也存在着一定的弊端，必须趋利避害。根 据市场经济的相关理论和方法，结合医疗行业实际，医院集团应当保持适度规模。要采取措施 保证医院集团化，体现政府的办医职责和医院社会责任实现。不同类型、性质的医院集团有着 不同的管理体制和运作方式。 【关键词】 卫生改革 医院改革 医院集团 管理体制 医院 集团 （或医疗服务集团）是指三个或三个以上医院为了特定目的，以资本、技术、管理或支付 方式等为纽带而组成的医疗服务统一利益体，有五种基本形式：兼并型的组合 （也称紧密型集 团）、松散型的业务联合 （也称松散型集团）、资产重组或相互参股、连锁经营和综合型。随 着十六届三中全会的召开，卫生改革进一步深化，组建医院集团成为各地医疗卫生体制改革中 的一项重要举措。几乎所有已经出台的改革意见中都有组建医院集团的要求。可以说，组建医 院集团方兴未艾。从保证医院集团组建与运作的科学性出发，本文试图运用市场经济等方面的 理论和方法，结合医疗服务行业的实际，对医院集团的若干问题进行理性思考，以飨读者。 1 关于组建医院集团的必然性和利弊分析 1.1 医院集团是医疗服务市场竞争战略的产物 医院集团化是医疗服务市场竞争战略的必然选择之一。一般市场竞争战略包括成本领先、差别 化和集中。医院集团化正是这三种战略在医疗服务行业的运用。 成本领先战略，要求医院 具有有效规模的设施设备、严格的成本和费用控制、不断创新的技术平台。低成本可以吸引消 费者，抵御市场竞争。实施成本领先战略通常要求医院在先进的设备上投入大量的资本、采用 攻击性价格、在经营初期为抢占市场份额承担损失等。由于医疗服务需求的刚性特点，要达到 成本领先地位，靠一所医院“单打独斗”是难以达到效果的。集团化是实施成本领先战略的有 效途径。通过医院集团化，可以通过共享先进的设备和技术、服务的标准化、减少分层次服务 “转诊链”中的信息缺失、稳定服务对象中的低成本顾客 （如年轻的医保对象）、降价服务网 络费用、批量化服务提供等方式，达到成本控制的目的。 差别化战略的实质是创造一种能 被感知的独特服务。实现差别化有许多方式，包括树立品牌形象 （如大医院的品牌）、提供先 进技术 （如由大医院提供的先进技术）、控制质量、降低服务对象感知风险 （如大医院的技术 支撑 ）、建立便捷的服务网络以及其他方式。差别化服务并没有忽视成本，其主要目的是培养 服务对象 （顾客 ）的忠诚度 （信任度 ）。以大医院为龙头的医院集团化对实施差别化服务也是 很有效的，有利于培养医疗服务消费者的忠诚度。 集中战略的基本思想是，通过深入了解 顾客的具体需要来更好地为某特定目标市场 （细分市场）服务。细分市场可以是一个特定的群 体 （如参加保险的一个大企业职工、一定人口的区域等）、特定的服务项目或地理区域。实施 集中战略的前提是，与那些目标市场广泛的竞争者相比，一个组织可以更有效地服务于范围一 定的目标市场，达到了通过更好地满足顾客需求和降低成本，在细分市场中实现了差别化。集 中战略是成本领先战略和差别化战略在细分市场中的应用。显然，医院集团化的目标之一就是 要锁定特定的医疗服务细分市场，在其中实施其成本领先和差别化战略，从而取得竞争的优势 。 [!--empirenews.] 1.2 组建医院集团的有利方面 从以上传统的市场竞争战 略分析中，我们不难看出，就医疗服务市场而言，组建医院集团是实施医疗市场竞争战略的必 然选择。再结合医疗服务的特点分析，组建医院集团的有利方面甚至超出竞争战略的范围，可 以归纳为以下几点。 1.2.1 盘活医疗资源存量 由于医疗服务体制、体系和机制方面存在 着固有缺陷，医疗资源布局和结构不合理的问题比较突出，医疗服务供给与医疗服务需求脱节 ，出现城市大医院的医疗资源使用率很高，但产出效益不高；基层医院的医疗资源使用率较低 ，产出效益更不高的“畸形”现象。以城市大医院或优势医院为龙头