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管理现代化2002年第1期 e时代企业薪酬制度创新 □康杰 （上海同济大学社会科学系，上海） 现代企业发展的核心动力是人才的竞争和人力资源的充分利用，人是根本，企业离开了人, 就好比“企”字去掉了头上的“人”变成了 “止”。网络时代人才的流动和职员的流失率史 无前例出奇的髙，这主要是由于人作为经济动物，不断追求和实现自己的价值尤其是经济价值 所决左的。崭酬能极大地影响人们的员工行为、态度取向、工作绩效等。对薪资和北他外在 报酬的抱怨，可能破坏团队协作精神、对企业缺乏认同感、对上级的信任稀缺以及经常性的 员工流失等。 因此,建立有效的耕资政策，让员工和企业得到最大的满意,成为现代企业组织应当努力 把握的课题。 一、 企业薪酬的网状模式 （一）工资系数与薪酬制度的网络化 公司最高层的工资系数为1 o o %,下一级就拿上一级工资的固泄百分比。每个层次都 一样,这样领导者的髙工资依赖下属的努力工作，而下一级想要取得髙工资也要上级良好正确 的领导，用工资系数将整个公司的人员从上到下.纵向联系在一起，构成一条经线。而每个层次, 通过质量评立和数量参照,将最优秀的人员的工资左为这个层次里的1 0 0 %,其他人员根据 工作业绩，分别乘以不同的工资系数，员工想要获得更高的工资，只有拼命工作,不断提高自己 的系数，这样竞争的情况下使得原来的最优秀的员工被别人取代，经过循环，新的最优秀者又 被下一个最优秀的人取代，不仅公司员工的业绩不断上升,员工本人的工资系数和绝对工资也 在水涨船高,企业和员工取得双赢局面。利用工资系数在同一层次中，建立了一条横向纬线。 这一纵一横的两条工资系数，将整个公司的人员，联系在一个工资网络上，形成了一个完整的 团队，真正地同舟共济。 （二）年功绩效的网络化建设。 借鉴日本的企业崭酬制度、人事制度和西欧的精英精神.可以对优秀人才实行e化的终身雇 佣制度。一方而打破资历因素对于工资和晋升机会的制约，一方面按工作年限给予员工奖励 并提供一种稳左的工作环境和心理环境,这就是年功绩效奖励。员工在公司工作时间越久，公 司给予的奖励也就越多。用年限作为一条获取奖励的纬线，年限越久纬度越髙，获取公司的奖 励就越多。同时，每一个层次的人员所获得的年功奖励由于绩效的不同又有所差别。这样既 能提高了员工对于公司的归属感和认同感，将自己融合为企业大家庭中的一员,有一种为自己 工作的亲密感和舒适度，又保证了公司高素质人才队伍的稳定。 二、 企业持续发展的期权模式 期权计划指的是给予员工（主要是高级管理员工）在规定时间内（3到1 0年）以一个固泄 价格购买所在公司一定数疑股票的权力的激励方式。实现期权讣划是为了设计出良好的薪酬 和福利系统,可以增加企业对员工的吸引，从而减少员工流失，也就是增加企业对员工流动的 “粘滞度”。期权激励制度包括:股票激励、延期股票发行和员工持股汁划等等。 员工流失浪费了企业的微观投入，而高层次人员的流失带来的无形损失是相当惊人的。 有测算表明,替换员工的成本髙达辞职者工资的1 5 0%o而这个成本仅仅只是计算了有形 的物质成本，并没有讣算潜在的无形成本,也没有包括企业因为员工流失而产生的收不回的 “沉没成本”。实行期权制度就是为了留住优秀人才和高层次的人才。期权让划的实行提高 了对优秀人才的吸引力，这已经成为很多大企业的共识。例如，海信集团为了保证从长期的战 略上减少人力资源投入损失，而实行期权工资模式。同样,2 0 0 0年1 0月春兰公司实施期 权汁划，春兰公司将6 0亿资产，拿出2 5 %疑化配股卖给员工。以此强化企业对于员工的吸 引力度。而联想和四通等苴他知名企业在1 9 9 9年初已经实行了员工期权计划。 微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的工资。但是，公司有年 度奖金和给员工配股。一个员工工作1 8个月后，就可以获得认股权中2 5%的股票，此后每 6个月可以获得英中1 2. 5%的股票，1 0年内的任何时间兑现全部认购权。每2年还配 发新的认购权。员工还可以用不超过1 0%的工资以8. 5折优惠价格购买公司股票。这种 报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。 三、 薪酬设计的团队原则和隐性报酬原则 传统嶄酬设计的原则有:公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性 和成本控制法等原则。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励 作用,但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要团队合作,事业的成功更 多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而 非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递 减的，企业激励的作用也会逐渐减弱,所以现代管理心理