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精细化管理在银行成本控制中的运用     　　目前, 降低管理成本成为各个银行的选择。针对银行业独特的成本支出特点, 笔者认为, 可通过以下途径实现有效节流;。  　　一、控制银行运钞成本支出 　　为了降低风险, 提高银行业务风险防范能力, 银行钞币押运业务基本实行外包模式。银行运钞外包的主要特点是押运业务高度垄断, 缺乏市场竞争, 守押成本居高不下。近年来, 银行业积极探索守押成本下降措施。一是转变观念, 明确目标。转变钞币运送费只涨难压的固有理念, 研究制定切实可行的管控措施, 推进守押外包业务的精细化管理。二是积极推动政府和市场, 成立新的金融保安押运公司, 打破市场垄断。如2015年底, 在广东省政府高度关注下, 广东安达公司正式成立, 成为广州地区第二家有武装押运资质的金融保安押运公司, 广州地区押运市场的垄断经营状态由此彻底打破。三是梳理业务, 细化业务需求。如整合内部需求, 优化押运线路, 减少运钞车数量;与同业积极沟通, 与其他银行的尾箱整合运送;在业务量缩减的情况下, 调整营业网点周末营业时间, 减少网点押运次数。四是合理控制现金备付率水平, 适当降低网点日间配送频率。如网点次日如有现金需求, 可在当天下午向金库预约, 由金库打包, 次日随早晨尾箱运钞车配送至网点, 减少网点日间配送工作量。五是附行自助设备加钞由集中维护调整为分散维护, 采用分行集中供钞、网点自行清机加钞。 　　二、控制营业用房租赁成本 　　营业网点租赁成本是银行成本开支中的重要项目。银行网点租赁的主要特点是银行信誉好, 租赁期稳定, 出租方非常乐意将房产出租给银行, 但较同类出租价格偏高。为有效控制营业用房成本, 可从以下几方面入手。一是做好营业网点规划, 撤并优化网点布局, 对于租赁费较高、业务量上升空间不大的营业网点和自助银行, 下达调整计划, 进行结构调整。二是进行实地考察, 调研周边租赁市场, 收集真实市场信息, 认真进行对比, 有理有据地与出租方进行租金谈判。三是大胆引入第三方, 告知出租方拟另拟新址, 给出租方造成压力, 增加在谈判中讨价还价;筹码。四是梳理网点租赁合同, 对经济下行影响较大地区, 在网点租约未到期情况下, 主动与业主进行房租重谈重签, 压单价或压递增条约。五是加大续租网点的租金谈判能力, 争取新签约合同租金不涨, 且不得高于现行市场价格。 　　三、加强外包项目管理 　　所谓银行业务外包是指在成本合理、风险可控、作业标准明确、责任清晰的基础上, 将与银行业经营活动相关的非核心的业务事项, 委托给银行业以外的服务供应商进行处理的行为。可通过以下途径降低外包支出。一是由总行统一制定外包目录, 在全行范围内适用, 并结合管理需要动态调整, 并上收外包业务审批权限, 外包目录外的事项原则上不得外包。二是在项目实施前进行投入产出分析和立项审批, 从严审查外包项目的财务预算和成本效益情况。外包事务要进行必要性和可行性的充分论证, 将占用工作量不大、员工可以兼职完成的事项不再安排外包。三是有效整合外包需求, 对于存量的外包事项, 统一整合不同部门和不同分行的需求, 对同质同类外包事项指定牵头部门, 统筹协调相关事项, 提高采购层级和采购事项的集中度, 并严格执行采购限额标准。四是要避免重审批、轻管控;的问题出现。要认真执行合同约定, 认真做好监督、核实和验收工作, 严格按照工作量、服务质量结算费用;要做好外包项目后续评价, 及时发现问题并持续改进, 实现精细化管理的良性循环。 　　四、加强闲置资产管理 　　由于历史原因, 在业务规模扩张时期, 银行业购置了大量房产和设备, 目前很多形成闲置。按照银行业内部绩效考核办法, 闲置资产占用经济资本较高, 减少了价值创造, 应对闲置资产进行处置消化, 减少无效资金占用。一是搭建闲置设备共享信息平台, 实现全行闲置设备信息共享, 加大机构间的调剂使用, 提高设备使用效率。二是长期闲置固定资产要尽快压缩处置。如:对于整体闲置、位置较好的房产, 首先用于置换;对于位置不好, 且无法用于置换的房产, 进行公开处置;对于部分闲置且出租后便于管理的房产, 应该公开招租;对于处于安全考虑, 不便于管理的房产, 可以不出租, 但应转为自用, 如作为培训中心、食堂等, 以提高利用率;对于县支行办公楼, 可将营业办公集中在一楼和二楼, 三楼及以上楼层用于出租或用于档案存储等自用。三是备付资金和尾箱现金要合理控制, 在途资金和长期应收款要尽快清理。 　　五、加强营改增;后的纳税筹划 　　2016年5月, 金融行业正式实行营改增;, 原来5%的营业税率调整为6%的增值税率, 同时计税方式也从营业税