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北京吉普汽车公司 ERP 案例 （内因决定成败一一10年的ERP为何没火起来） 没有人比汽车商更舒服了，车还没造出来就已经被客户订走了，有的甚至付过了订金，也没人比今 天的某些造车者更难受了，由于长期积累下来的内部管理因素，面对蒸蒸日上的红火市场，只能干瞪着眼 看别人挣钱。 2002 年的汽车市场，媒体甚至多用 “井喷 ”一词来形容车市的火爆，多款新下线的车型更让购车者喜出 望外，车市出现人头攒动的景象。然而作为中国第一个和外商合资的汽车制造企业 —— 北京吉普汽车公司 这位“老大哥 ”，产销量连年下滑，与人气旺盛的汽车销售市场形成了巨大反差。北京吉普执行副总裁童志 远在 2002 年大切诺基销售看好的情况下，订下的 2003 年目标也仅仅是实现扭亏为盈。 刨除一切市场决策层面的失误因素，内部没有细化管理下，造成的 “高成本 ”这柄达摩克利斯之剑高悬 在了北京吉普的头上，企业已到了不得不变的生死时刻。 2002 年，业务部门主动提出 ERP 建设的需求，这 在众多国内 ERP 建设案例中，还属于罕见。 “因为他们确实感觉到不改不行了。 ”北京吉普汽车有限公司计 算中心主任车宁祖忙碌中感到了一种动力。在车宁祖这位北京吉普全程经历者所讲述的 Jeep ERP 历程中， 给我们留下很深的印象的是：内因决定成败。 这也间接地为最早进入中国的 ERP 厂商 SSA 在产品上，平了一次反，但同时 SSA 当时在中国服务不 得力也是确实。一个警示是，实施 ERP 过程中，主导力量不是实施方，而是用户。 目前，北京吉普的 ERP 项目正在悄悄进行着，车宁祖也正在为此忙碌着。 从 1993 到 2003 车宁祖从北京吉普公司成立的时候就在这里工作了，经历了 JeepERP 的全程。北京吉普最早的网络化 建设是从 1985 年开始的，到 1995 年进行了一次大规模改造，基本达到了现在的规模 ——100 兆的以太网。 ERP建设从1993年开始，但一直没有用起来， 2002年才重新开始调整，预计今年 3月份正式开始实施， 从 1993 年到 2003 年，整整 10 个年头，北京吉普终于品足了 ERP 酸甜苦辣的各种滋味。 虽然北京吉普经历了 10 年 ERP 的“痛苦折磨 ”，这次车宁祖还是对 2003年 3 月的 ERP 实施充满希望， 尽 管车宁祖并不认为北京吉普现在重上 ERP 的条件已经有多成熟，但这次的感觉跟以往仍有了很大不同， “2 002 年是业务部门自己主动提出这方面需求的，因为他们确实感觉到不改不行了。 ” 1993 年，北京吉普购买了美国 SSA 公司的 BPCS 软件，这是当时比较流行的 ERP 软件。车宁祖讲， “现 在看起来当时买这套软件有些超前，本身管理基础没有到位，所以真正上的时候遇到问题。当时没有用起 来的主要原因也是因为内部管理有些问题。最简单但也是最要命的，各部门的零件编号、产品结构都不统 一，为出现信息孤岛，不能协同埋下了隐患。当然也有一些客观原因，软件公司的支持人员总在换，我们 内部负责这个系统的人走的也特别多。 ” 首先， 产品编号上不统一， 采购部门用自己的零件编码方式， 财务在财务帐本上又自己规定了一套编码， 生产车间多年习惯用生产车间的零件编码。多年运作下来，每个部门都已经各自习惯了原来的编码，谁也 不愿意换。在早期产量低，产品简单的市场环境下，小有摩擦，但不构成企业发展的致命缺陷。 “但搞管理 系统，编码不统一是最要不得的。 ”这是一个 ERP 实施最基本的条件，但却成了车宁祖面对的最大阻碍之 为什么在当时连改一个编码都很难？其实就是管理上的问题。各部门不要说员工，就是领导也认为这 么多年不是都好好的过来了吗？生产、 销售并没有受影响， 现在为什么要变？企业员工心中并没有一种 “思 危”意识。上 ERP 只能采取一种灌输式的方法，从上面往下压，但越压，下面就越是心里有一种自发的抗 拒情绪。可是如今由于市场逼迫，业务部门主动提出了这种要求，要不然工作甚至没办法进行了。北京吉 普今年第一季度就有一款新车型要上市，新车的特点是批量小，但零件非常多，很多新零件库房管理员都 没有见过。结果在试装的时候就出问题了，部分零件找不到，也不知道放哪儿了；甚至不知道送来的大箱 子里有什么零件，是哪个生产车间订的，该送到哪条生产线的哪个工位上？ 还有就是产品结构，它是制造行业 ERP 的核心。拿一台计算机为例，什么是产品结构？说起来很简 单，电脑是由几大块组成的，可能由主板、硬盘、软驱等一系列大的部分组成。而硬盘又由读取数据的激 光头、电机、线圈等部分组成；这样一层一层往下分，一直分解到最小的、可以购买到的单位为止，比如 汽车可以分解到最后的一颗螺丝钉。电脑的产品结构相比于汽车就显得太简单了，一辆汽车最后会分解为 几