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浅析跨国公司人才本土化战略 - 人力资源规划 二十一世纪是经济全球化的 代，跨国经营将成为各国企业常用的 经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－ culture）问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管 理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是 管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是 中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二 十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现 象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略 中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国 跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。 中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引 进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14 万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近 200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境， 跨国公司不同程 度上使用了本土化经营战略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人 才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产 经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能 很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同 ，这些中方人员往往 受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解， 能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于 化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的 总经理指出，外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被 证明是有效的，而且可以降低成本。 当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总 部的策略并能在本地实施，刚开始 从国外派来的经理在这方面更有优 势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经 理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人 在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及 人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则 相反，面对问题 潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的 人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。 中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理 非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要 做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项 目的说明用文件清楚地描述下 来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。 企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞 争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞 争。 所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业 越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥 有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰 成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大 前提。同 ，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适 应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个 问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证 材料也反映出这一鲜明特色。 三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资 生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层 经营管理干部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中 培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员 工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管 理干部。② 管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮 集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写 道：我们将加速管理人才的本土化进程， 在未来的五年内致力于在中