普华永道回应怠工事件：人员的高流动性是常态.pdfVIP

普华永道回应怠工事件：人员的高流动性是常态 “所谓中国化，是指人才本地化，但制度运作必须保持高度国际化。”杨绍信称，本地化人才必须按 照普华永道一向坚持的标准来打造。 “5年之内，普华永道在华雇员人数将翻两番，达到2万－3万。”12月3日，在其广州办事处搬迁庆典 上，普华永道（PricewaterhouseCoopers）中国主管合伙人吴港平如是说。 （KPMG）和安永（Ernst＆Young）这三大同行的人员规模。 然而另一方面，普华永道的员工“外流”态势亦是暗潮汹涌。普华永道一位高级员工称，公司的工作 氛围相当紧张，“整个公司就像一个硝烟弥漫的战场”。 该位人士透露，普华永道就像一个两头开口的蓄水池，大批人涌进来的同时，又会有很多人选择离开 ，这里的员工平均工作两三年就另谋它路。 人员高流动性是常态 “会计师事务所的高流动性，在全球都是一种常态。”普华永道华南地区首席合伙人杜源申称，在普 华永道，每个人各有其进退之道。 杜源申介绍，普华永道人员结构呈金字塔分布：初级审计员要晋升中级阶梯，一般需要工作2－3年； 中级审计员工作3－4年后升至经理层；在这个层次再工作3－5年，才是合伙人。这其间共需要10年左 右的资历。目前，普华永道中国区数千人中，合伙人仅235名，既然上升通道有限，人员外流也就不可 避免。 “事实上，双方都欢迎这种流动。”杜源申称，在普华永道工作的核心价值，是个人资质的全面提升 。初进普华永道，很多人月薪6000元，但四五年之后，市场身价往往倍增，“这在全球范围都一样” 。 然而，并非所有人都认同这一观点。上述高级员工就称，员工离开普华永道之后的价值是一回事，现 实的工作报酬是另一回事。由于加班频密，而加班费给付达不到员工预期，公司的一些层级已经自发 选出协调人，拟通过e－mail做进一步联动，此前一度郁积的“集体怠工”情绪再次蹿出苗头。该人士 的观点是，在项目快速增加的情况下，人员流动过大，对普华永道审计质量的维持明显不利。 今年7月份，由于不满工作强度太大以及加班工资支付不合理，普华永道北京、上海及深圳办事处的 高级审计员一度“集体怠工”，并选举了12名工方代表与管理层进行了谈判。由于管理层方面做出部 分让步，事态得以平息。 “我要强调的是，保持士气，钱不是最重要的。”普华永道中国内地及香港执行主席及首席合伙人杨 绍信对上述事件如此评价，“在普华永道，你停留的时间越长，学到的经验就越多，如果能够做到经 理级别再离开，个人的事业发展，将会快很多。”他认为，在市场经济条件下，各方面都需要有所付 出，而关键在于沟通。 与管理层对福利薪金发放的多方斟酌形成对照的是，普华永道用于人员培训的支出每年不少于10亿美 元。据了解，普华永道将其营业收入的3％－5％列为培训费用，比如在中国，其新招聘的大学应届毕 业生，在从7月到9月这段时间，都必须集中在普华永道位于上海的“全球培训中心”接受系统培训。 一位知情人士透露，普华永道中国区在年度费用处理上，比如在培训费用和员工福利之间，并非没有 调整余地。但普华永道选择力保培训，这一做法体现了管理层的思路倾向。 “我们以充足的培训费用来确保员工得到长足发展。将来，我们的员工离开普华永道，将更有优势谋 得高级职位。对普华永道来说，也是在培育高端客户资源。”吴港平称，数日之前，受邀参加上海的 一场会议，演讲时发现，“与会公司的财务总监中，有很多位是我们原来的雇员”。 一位自称从普华永道出道的企业人士，这样分析内中关节：普华永道大培训密度、高劳动强度的用人 方式，能够培育出相对尖端的实战人才，而这类人才在中国企业中颇受欢迎。这种情况下，那些无法 忍受“恶劣”的工作环境而选择离开的员工，在应聘其他企业高级财务职位之时，普华永道“玩命式 ”的工作经历反倒成为一个助力。而且，由于对熟悉渠道的依赖性，这一部分人士往往倾向于选择普 华永道为合作伙伴。“每年进千人、出百人，滚动下去，足以培植一个庞大的内生客户源。”该人士 称。 “中国化”的含义 普华永道在全球139个国家及地区拥有超过12万的员工，但其各个分公司都是“迅速完成本地化，摆脱 对跨国企业链的倚赖”。吴港平称，这是普华永道在全球狂飙突进的内中玄机，“在中国，就是实现 普华永道中国化”。 普华永道是由同列原六大国际会计师事务所的普华和永道合并组成，于1998年更名为普华永道。2002 年安达信解体，普华永道进而合并了安达信在中国内地及香港的业务。 目前，普华永道的在华业务，均在上文提及的其他三大国际会计师事务所之上：中国H股105家，普华 永道审计了38家；香港红筹股83家，普华永道审