连环人事变动凸现跨国公司“文化危机”-案例-企业文化.pdfVIP

连环人事变动凸现跨国公司 “文化危机 ” - 案 例-企业文化 在不到一年的时 中，甲骨文中国公司有２０多位总监或分公司总经理 级别以上的中高层管理人员相继离职。从去年９月份其中国区董事总经 理胡伯林离职到今年６月９日其中国区董事副总经理张书恒离职，甲骨 文中国公司上演了一出人事变动的 “连环戏”。而且，在离职之后，双 方的口水战和相互批评、攻击此起彼伏，这更成为了在跨国公司中极为 少见的怪事。 ７月２０日，甲骨文在上海召开 “全球管理与新技术大会”，其全 球总裁查尔斯•菲利浦率众多高层出席。甲骨文大中国区董事总经理陆 纯初则率领其新的高层管理团队悉数亮相新闻发布会，并要求１０多位 高管都站起来作自我介绍。这时刻的这一高调举动颇显微妙，似乎是对 “连环”人事变动的一次 “终结表演”：甲骨文中国公司的人事变动到 此为止。 陆纯初在接受本报记者采访时更是语气轻松而坦然地说： “甲骨文 在中国有６００多位员工，２０多个人离职是很正常的，没有什么大惊 小怪。”他还表示说，这些 “员工”的离职并没有影响到公司工作的连 续性和业绩的连续性，过去的一年是甲骨文进入中国 １５年来业绩最好 的一年。 但是，事情就这么简单地结束了吗？ 管理架构与人事斗争 甲骨文公司１９８９年开始进入中国，其 中国区高层离职也曾发 生过，但都不如本次 “连环”人事变动这么复杂。 本次人事变动从 ＯＲＡＣＬＥ调整中国区业务模式开始。２００２ 年６月，新加坡人陆纯初接替庞伯华任甲骨文大中国区董事总经理。２ ００３年６月９日，甲骨文中国公司公布了新的在华业务模式，将中国 市场划分为三大区域：华北地区、华东和华西地区、华南和香港地区， 每个区域设置自己的总经理。甲骨文官方的说法是：这是为了其 “重点 地区和重点行业”的策略而采取的措施。 这一调整在人事方面的最直接结果就是将原任中国区董事总经理胡 伯林 “下放”为华北区总经理。胡伯林因此在去年９月离职。 一家软件公司老总向记者透露说： “去年它进行这种业务划分的时 候，我们就开始不太看好它。这是它内部 ‘摆不平’的一种划分。这种 划分是根据内部需要来划分的，而不是根据市场的需要来划分。” 另有消息人士透露，甲骨文的此次管理架构重整的背后其实是人事 冲突，即人事冲突需要通过管理架构重整来调解。胡伯林在任的时候， 甲骨文中国公司在数据库方面的业绩不错，但是被作为新业务来对待的 ＥＲＰ却进展得不是很好，甲骨文大中国区对此并不满意。但是，胡伯 林和张书恒又是中国本土的高层经理，掌握着中国市场的主要业务，如 果直接让他们离职，影响太大，所以就采取这样 “一石二鸟”的做法， 将管理架构重整和人事调整结合起来进行。 这位人士透露，甲骨文管理架构重整的另外一个 目的也很明显，那 就是弱化其中国区的管理职能。一分为三，实际上是将中国区的权力先 打散，然后再收拢集中到大中国区手里。大中国区总经理可以直接将三 个区域的市场主导权掌握在自己手中， “架空”其中国区总经理。 大中国区老总和中国区老总之 的矛盾和权力争斗，在跨国公司并 不鲜见。微软中国区总裁的相继离职就是典型的例子。 专业提供人力资源管理解决方案的明基逐鹿软件（苏州）有限公司 总经理洪宜幸向记者分析说，欧美跨国公司很多都设置了大中国区和中 国区，这是因为它们对中国市场不了解。 “外国人是拿着地图来划分中国市场的权力，”对老外来说，中国 内地、台湾、香港甚至是新加坡都是中国人，是一个整体，所以它们就 想设一个区域总部，中国公司只被它看成这个区域总部的分公司。但对 中国人来，这三个地方的文化背景、产业背景等都不太一样，比如，香 港是英国体系和中国体系的融合，服务业发达，而台湾则是中、日、美 三个文化体系的融合，制造业很