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工程一体化项目管理(IPMT)
基本建设得项目管理就是一种有意识地按照其建设得特殊性与规律,对项目进行组织管理与 实践得活动。
目前,项目管理有不同得组织实施方式即项目管理模式,按照实施主体划分主要包括:业 主管理、项目管理、承包商管理等。由于工程建设项目就是一个系统工程,有它合理得项目 寿命周期,有客观需要得项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收就是一个 整体,这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化与整体化管理得需求,同时 业主及投资商为全力保障其核心业务得运行及发展,追求核心业务外包服务,因此专营工程 建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、财务实力强,具有先进软件、程序及体系得 工程项目管理公司在欧美国家己成为项目管理得主要力量。它能为业主提供从项目研究到建 成运行得全过程服务。
随着杜会经济与技术得发展,现代工程及建设项目规模越来越大「工程内容、功能越来越 复杂,技术要求越来越高,越来越专。工程项目得组织实施方式即模式得要求也越来越高、越 来越多样,因此体现资源优化配置得一体化项目管理模式在这种情况下应运而生,并在大型 工程建设中广泛使用。一体化项目管理(IPMT)模式己成为国外对大型复杂项目基本建设管理 得一种先进模式。
1“ 一体化"项目管理得定义
"一体化"就是业主与项目管理承包商(英文简称PMC)组织结构得一体化,项目程序体系 得一体化,设计、采购、施工得一体化以及参与项目管理各方得目标及价值观得一体化。"一 体化"首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化得撫容性井使得它们各自核心价值 观统一及兼容,形成''一体化"得项目管理组得核心价值观及统一得项目目标。共同得核心价 值观及目标便每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要得知识、经脸及技能 带入项目。
一体化充分体现了将业主及管理承包商得最优资源得一体化集成,如业主在工艺、功能 及当地政府审批要求等方而有很强得优势,将业主得这些优势与项目管理承包商在体系、经 验及工具上得优势紧密地结合起来,必然对工程建设带来增值效果。程序、体系得一体化就 就是指整个项目在实施计划、一整套执行程序下运行,所有得成员按此体系去工作。在一体 化项目管理得统一协调下保证整个项目得整体运行,不再就是一个独立操作得单元,并便她 们之间进行充分交流及互动。为了更好实现体化:一体化项目组应通过团队建设统一思想, 总结纠偏活动不断地强化参与%方得无缝结合。
2 —体化项目管理得实施方式及基础
一体化项目管理分为两大类型。即由业主驱动,项目管理承包商支持(简称业主驱动型); 由项目管理承包商驱动,业主支持(简称PMC驱动型)。具体类型得选立要根据项目得实际情 况、业主在项目管理方面得能力及参与程度确运。
一体化项目管理实施基础就是业主与项目管理承包商之间得合同。通常合同概要了项 目各种得交付成果(Deliverables)及来自业主得期望及要求。它包括了很多按照项目承包商绩 效与项目实际成果对其进行激励与奖惩标准。合同得商务基础就是实报实销(按实)支付并按 汁费工时(采用全包固定费率)计算。
3 一体化项目管理机构组成及职能(组织结构图见附表)
一体化项目部由业主与项目管理承包商联合组成,通常业主代表任项目主任(项目总监), 项目管理承包商代表任项目执行副主任。项目主任对整个项目负贵并给业主单位领导报告。
项目执行副主任对一体化项目管理组得工作负责。一体化项目部其她成员根据最优化资源配 置原则可能来源于业主,也可能来源于项目管理承包商。一体化项目组就是业主功能得延伸, 就是业主机构得组成部分,它就是一个大业主得概念。在一体化项目部内部,业主与管理公司 得参与人员力争达到无缝隙结合,人员之间只有职责之分,没有业主人员与管理人员之分,实 现人员、专业配置、管理工具、检査工具、办公设施、通讯设施等资源得最优配置。通常在 一体化项目部内,管理公司提供管理体系与工具,业主代表具有监督指导作用,管理承包商派 出得项目副主任负责日常得项目管理工作,整个团队通力合作,实现项目目标。
4一体化管理确建大型项目总体质量系统与程序
由于大型基本建设项目参与得承包商很多,她们总就是千方百计地寻求业主得技术条件 得底线并想以此为基础完成项目『而一体化项目管理组得质量部得目标就是确保所有得技术 要求、条件及相关得标准规范、法律法规得到遵守。
通常一体化项目组将负责项目得质量保证活动,而承包商负责具体得质量控制活动,但 一体化项目组要对其进行监控督导。项目总体质量系统与程序由一体化项目组建立并通过对 承包簡得质量审计、施工项目检査与确认以及对重要工序得检査来验证其质量控制系统得运 行与质量程序得实施。
5—体化项目管理确保设讣得标准化、优化及整体性
一般大型基建项目均含有多个装置或单
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