工程信息技术应用项目的战略风险分析doc14(1).docx

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工程信息技术应用项目的战略风险分析 越来越多的组织正在通过应用信息技术 (IT)来提高组织的 工作绩效,但在信息技术应用的实施过程中许多组织却遇到了巨 大的困难。实际上,信息技术的应用项目(尤其是大型项目) 对风险的充分是项目成功的关键之一, 而战略风险则又是其中的 核心内容。概括起来看,信息技术应用项目的战略风险又可分为: IT 战略与组织战略的不协调、信息技术应用对组织结构带来的 挑战、开发策略的选择以及对信息技术应用成果的评价等方面。 首先,IT战略与组织总体战略的不协调导致 IT战略无法为提高 组织核心竞争力作出贡献, 甚至会起到相反的作用。 组织的总体 战略始终是 IT 应用的最根本的推动力, 而实施 IT 应用的组织经 常犯的错误是: 1.“因为这项技术比较先进,所以我要采用” 。这里的“先进” 其实经常是“时髦”的代名词,即使某项技术确实在实质上先进, 先进的技术与适用的技术并不总是一致的,对所谓的“时髦”技 术则更是如此。 例如, 某个企业存在的问题可能是采购管理不善 引起诸如产品时而积压、 时而脱销, 而且由于供应商管理的不善 引起产品的质量不稳定, 从而影响客户对产品的满意度导致销量 下降。此时 IT 应用应当采用的 MRP 系列产品, 而如果对于企业 存在的问题未经认真分析, 盲目认为客户满意度的下降是由于客 户关系不良导致,从而投入大批资金建立 CRM 系统,这将导致 双重的风险。 一方面, 良好的客户管理系统的运作强烈依赖于组 织文化、 相应的组织架构、 组织内部人员对客户导向的认同感及 相关的业务规范的形成和稳定, 脱离了文化、 业务和组织架构基 础的“呼叫中心”和“客户档案数据库” 、“客户喜好分析系统” 等是毫无意义的;另一方面, CRM 系统的建立需要相应的投入 包括资金、技术和人力资源) ,该系统的即使能够良好运作, 由于其解决的问题并非企业目前销量下降的真正原因, 从而导致 无法产生所期望的效益, 这不仅由于盲目投资消耗了企业的财力 和人力, 降低企业的竞争能力, 而且还会在业务和管理人员中间 产生对 IT 应用的不信任感, 从而影响对企业真正急需的 IT 技术 的投资和应用。 2.“因为对手采用,所以我要采用” 。这方面的例子举不胜举, 但这种态度同样会带来巨大风险。 一是你的对手所遇到的问题是 否也是你遇到的问题, 例如对于商业银行来说, A 银行应用网上 转帐系统是因为它的客户群主要为中等收入的年轻人,快速且 对年轻人来说)便利的网上转帐系统不仅能为 A 银行降低网 点设置成本, 而且有利于提高客户满意度。 而 B 银行的客户主要 是高收入的富人, 则 B 银行所需的并非是以降低成本为主要目标 的网上转帐系统, 而是开发适应高收入客户需求的金融工具和个 人化的理财系统。 二是如果你的对手和你遇到的问题相同, 采用 这项技术是否对症下药, 如果不是, 则不采用该技术反而可以通 过减少成本(包括人力、 物力和财力成本) 而取得竞争上的优势。 三是你的对手应用该项技术的目标如何, 如果你的对手只是将这 项技术的应用作为一种博弈手段, 则应当明白, 作为博弈手段应 用 IT 作为技术储备和应用 IT 作为立即投入运行的系统其所投入 的资金和需要采取的配套的业务和管理措施是完全不同的。 其次,从 IT 应用发起者的愿望出发,必然希望 IT 应用能为组织 带来绩效和效率上的提高, 但实际上, 信息技术的应用可能带来 良好的结果, 也可能成效不大, 从而导致所带来的绩效或效率上 的提高无法弥补所投入的资金和其它人力、物力;另一方面,信 息技术的应用可能极大地改变组织原有的工作流程和组织结构, 甚至导致组织内权力的再分配。 1.一种可能是信息系统促使组织扁平化,从而为减少不必要的 管理人员(尤其是中层管理人员)创造了技术条件,因此造成中 层管理人员对信息技术应用的不满, 而恰恰是中层管理人员在信 息技术应用成功与否之中扮演了关键角色。 信息技术的应用也会 导致某些部门的权力上升, 而某些部门的权力下降, 从而改变组 织内的权力结构。 诚然, 在一般情况下引起组织变革的主要原因 并不是信息技术的应用, 但信息技术却往往确实扮演了 “助推器” 的作用,结果是利益受到损害的员工会自然地将不满发泄到他们 看得见的原因——“计算机系统代替人工”之上。 2.另一种可能是信息技术的应用改变了原有的工作流程,造成 组织整体结构的变革, 从而导致产生新的部门, 某些部门的职能 消失。例如在 IBM 信贷公司进行流程改革的过程中,数据库和 网络技术的应用使得专门的信贷审核部门的功能由营销人员和 若干咨询专家所代替; 克莱斯勒公司改革应付款项工作流程的结 果导致了应付款工作部门的消失。 由于信息技术的应用经常与工 作流程

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