经营代理商管理 .pptx

代理商如何面向未来目 录照明经销商的压力传统经销商的发展方向自身发展与完善一般经销商的困境与出路 正确认识经销商 经销商的弱势 经销商的现实问题 将面临的压力照明产业价值链分析工程甲方用户光源技术创新原配件生产厂家成品生产厂家一级代理商光源工业设计零售商二级经销商灯具技术创新终端用户灯具工业设计制造分销研发值得大家思考的几个问题 你的产品是什么？有没有为经销的产品赋予新的价值？ 你可以没有自己的产品，但有自己的品牌吗？ 消费者为何选择你？因为你做得早、做得大还是做得强？ 用什么来保证“同等商品比价格，同等价格比服务”？仅仅依赖厂家？ 你过去依靠什么获得成功，还能指导未来成功吗？ 经营惰性和投机心理是否影响了你的前进？ 客户和你保持业务关系的初衷是什么？他现在的期望是什么吗？ 你感觉只有你一人在为公司操心吗？为什么会这样？ 在处理厂商关系问题上,你会因小失大？ 你如何用流程和制度来保证企业的健康发展？ 你准备投资的下一个项目是什么，有助于现有的业务吗？ 正确认识经销商1、经销商的基本功能：从角色看，存有库仓商品,处理订单,是区域市场的物流配送中心，承担商品分流和配送；从职能看，进行市场销售接触,承担区域市场网络建设，提供市场信息,负责分销网点设置的重任;从所处的区域市场以及竞争环境看，在区域市场起到的是企业和消费者之间桥梁的作用；为客户提供咨询和技术上的服务。 2、一般经销商的分类：?按照功能划分?按照时代划分? 按照经营理念划分? 按照管理方式划分按照功能划分?游击性经销商： 不主动做市场的整合推广，而只靠品牌和产品或广告宣传拉动的自然销售，以机会性销售利差为主要盈利手段，被称作“机会盈利商”。 ?品牌经销商： 以某个品牌的总代理为支点，通过双方整合推广以获取规模市场回报，重视其所总代理品牌的培养。?渠道经销商： 基于区域市场网络的管理和掌控而获得分销效能，与厂家合作，谋求整体和长期利益最大化。按照时代划分第一代经销商： 随着改革开放的进程发展起来，以大批发、大商贸为主，在市场物资短缺时代利用脑袋和勤劳积累了财富，习惯于大批发，大进大出，经营水平比较低下，缺乏现代管理思维和经营能力； 第二代经销商： 诞生在九十年代，拥有一定的终端控制能力，同时拥有市场拓展和批发实力，能够依靠自身的力量实现区域市场的网络覆盖； 第三代经销商： 新型经销商，大多学历较高，拥有很多新的经营理念和经营思路。能够依据现代营销网络建设的要求建立区域市场网络，并在终端进行细致的管理和拓展工作。 按照经营理念划分传统型经销商： 几十年的经营历史，自认为经验丰富，找几个下线几可以做市场了，不愿意接受新市场终端管理模式，躺在历史或者过去的辉煌中睡觉； 保守型经销商： 了解一些市场营销的基本常识，具备了做终端的意识，但是在行动上比较被动，依赖企业和上游的支持，任何行动或者计划都等待作出“表示”，斤斤计较，十分在意自己的风险； 积极进取型经销商： 拥有强大的区域市场网络，具备深度分销的能力和技巧，和当地的大型超市、商场以及大型专业终端都有业务往来，拥有健全的区域市场网络管理体系，注重维护网络，建立客户资料。 按照管理方式划分夫妻店管理模式： 大多从个体经营起家，夫妻俩一主外，一主内，管理相对比较混乱，库存、进货凭感觉，缺乏现代经营的理念，缺乏主动出击的精神； 个人英雄主义管理模式： 大多数个人能力十分突出，依靠个人的拼搏和努力创造了基业，事事自己动手，自己既是老板，又是业务员，还是送货员，无论大事小事全部一把抓； 现代企业管理模式： 从企业管理经营的角度来经营区域市场，麻雀虽小，却五脏俱全。有仓库管理、促销管理、销售经理，各种制度齐全，报表体系严密，重视管理，重视对人才的使用，一切为了控制终端，维护客情关系。 一般经销商的弱势经营理念落后受短期利益驱动、服务意识差、无网络管理运营管理不力赢利模式简单、内部管理效率低市场推广能力差对企业的依赖程度较高、抗冲击能力弱缺乏渠道管理缺乏精细管理、市场综合助销少，使得二级商处于放任自流状态市场管理较弱区域市场掌控不力，渠道冲突和窜货烂价等服务功能有待发育用户售后服务和推广宣传能力较差，未能锁定忠诚客户等经销商的现实问题 经营环境问题: 技术含量低，个性化，资金少，进入商家多； 客户需求问题: 小批量需求，价格压力，地方保护，赊帐等； 竞争压力问题: 过度和无序的竞争、价格战、促销战、众多对手； 厂商的问题: 缺少足够的市场营销的综合支持，沟通不足，信任危机等 运营管理问题: 高成本与低效率，存货损失，系统管理能力差，人才缺乏等 经济上的问题: 有限增长，销售成本、服务要求的提高、以及高额应收账款和库存成本等因素的作用等，粗放经营的获利可能性越来越小。　 零售终端的问题1、经营能力一般，随