绩效实操绩效管理如何有效地推行实施 .pptx

绩效管理的有效实施; 选人—>人力盘点、人力计划、招聘、甄选 用人—>企业文化、组织架构、工作分析、工作规范 育人—>培训与发展 留人—>薪酬、绩效考核、员工激励 ;企业目标;二、企业执行绩效管理的问题;部门主管对绩效管理的认知 ;举例 1．是否了解绩效评估的一般流程? ? 2．是否掌握各项作业所需的时间期限? 3．是否督促员工配合? ; 部门经理的重点是怎样去配合实现人力资源管理各项功能，或者是明白这些功能的概况及如何运用，但不必学得太专业。 ◆ (例如招聘任用，部门经理大概要了解的就是知道怎样去找到优秀人才，学习一些面谈的技巧，真正帮企业找到好人才，这就是配合运用。); 这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密 配合，非人力资源部门与人力资源部门两者之间 的配合越密切，企业里的一些相关问题就越容易 解决。;绩效评估 绩效管理体系的建立 绩效评估方法运用 绩效面谈 ;三、绩效管理的落实与实施;（二）过去与未来并重 绩效评估的评核性与发展性 ;评核性讯息与发展性讯息对于企业与员工本身的意义;（二）绩效评估的目的;（三）任用管理 在每项工作中，透过绩效评估每人都会接受适当的评量以确定他们在哪些工作表现较佳甚至较具潜力；;（四）升迁管理 完善的升迁管理制度，应同时将年资与绩效二者列入考虑。 绩效评估正可以辩认出员工表现的好坏。;;（七）作为企业(组织)发展的依据 盘点企业人力资源发展现况，进而了解因应企业未来发展的人力需求。;Vision 远景 ;目标管理与绩效考核;绩效内涵依职务及层级而有所不同 高阶经理－工作目标 (强调成长、附加价值、结果) 中阶干部、专技人员－工作能力 (强调特性与竞争能力) 管理、幕僚－工作任务 (强调工作标准) 作业人员－工作产出 (产出标准或时间耗用);方法运用（一） (1)评分制 确定相关指标再用分数衡量 (2)排序制 比较优劣做出强制排序 (3)用目标管理及衡量标准;方法运用（二） (1)90度评估 上下评估由被评估者的直接主管负责评估（含自我评估或仅由主管单向评估） (2)180度评估 加上平行级别的同事进行评估 ;(3)270度评估 加上部属对其主管的评估 (4)360度评估 再加上外部客户、供货商等人也参与评估 ;让当事人放轻松 陈述评核面谈的目的 解释面谈形式 要求当事人描述他/她的工作绩效 鼓励当事人举例;给予绩效评估 使用绩效评核表格 尽可能具体明确 与当事人之评论连结; 针对评论询问当事人 倾听他/她的言辞 设定一个时间讨论来年的目标及个人发展计划 鼓励员工创新求进步，追求个人成长;绩效面谈的目的;对当事人表示信心 先用肯定及感谢做开始 重点绩效指标中实际发生的情形为沟通重点 以达到双方共识为目标 就事论事不要产生冲突(用具体事实证明一切);行为纠正和抱怨处理;行为纠正和抱怨处理; 错误1：拿到这样的考绩，我很惊讶！ 有些主管平时没有与员工有效沟通，员工不了解公司对他们的要求及期许，也很少得到回馈。在这种情形下，如果员工绩效评估的结果比他们的预期不理想，员工士气就会受到打击。 ;改进之道： 主管可以鼓励员工保存工作记录，在评估前，请员工把自认为今年的优良表现整理出来，供主管评估时参考，减少评估失准的机率。 ;错误2：这到底是怎么评出来的？ 有时候评估的标准不够清楚；有时候主管在评量时，流于情绪化；有时候主管因为平时没有记录员工表现的习惯，评估时缺乏参考资料，以致员工不服评估结果。 ;改进之道： 为了避免这种情形，公司可以向员工解释评估的标准、选定这些标准的理由，以及整个评估的过程。公司设定的标准必须符合现实，是员工有能力达成的，而且必须维持公司对员工要求的一致性，同时也能够随着大环境变动而弹性调整。公司可以请员工建议，他们认为衡量自己职务的最重要标准为何。 ; 错误3：公司根本不重视评估 评估的意义在于给予员工回馈，帮助员工有更好的表现，提高员工的士气及效率，而不只是一个分数或一张打满勾勾的表格。如果只流于形式，员工拿到的评估既没有详细内容，也没有与主管讨论的机会，评估的成效自然不彰。;改进之道： 如果公司的评估不正式，或者常延迟评估时间，员工会认为公司并不重视评估，因而敷衍了事。正式的评估必须包含书面文件，内容包括员工姓名、职称、评估日期、评估涵盖期间、评估项目(例如，职务所需的必要技能)、评比分数等只有正式完整的评估记录，才能赢得员工重视，并当作日后调整员工职务的依据。; 错误4：他的考绩怎么可能那么