绩效管理教材） .pptx

; 国家职业标准要求 ;师级鉴定重点掌握内容提示;第二节 绩效管理系统的有效运行 考评参与者的培训与动员 绩效管理的面谈：面谈前的准备、提高绩效面谈的有效性 绩效改进的方法：找差距、寻原因 第三节 绩效考评的方法 行为导向型主观考评方法： 排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法 行为导向型客观考评方法： 关键事件、行为锚定等级、行为观察、加权选择量表 结果导向型评价方法： 目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法 ;1、绩效管理概述;1.1 绩效的定义;“绩效”=“完成了的工作任务”;表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。 缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果导致追求短期效益；;“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” ;;实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作;1.2 绩效考评与绩效管理; 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。;有关绩效管理需要强调的三点;绩效考评;;组织需要注意的问题;管理者为什么需要绩效管理;不知为什么干/如何干/干什么;绩效管理中的角色;人力资源部门的管理责任(上册P227);1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因） ;练习题： 1、请简述绩效管理的发展趋势？ 2、注重结果的考核与注重行为的考核各有什么优缺点？ 3、绩效管理是否就是绩效考核？;2、绩效管理系统设计;绩效管理的流程;2.1 绩效管理的准备阶段;2.1.1明确绩效考评的参与者;2.1.2选择绩效考评的方法;与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型（上册P236）： 品质主导型： 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。 行为主导型： 考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。 效果主导型： 考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。;2.1.2 选择绩效考评的方法（续）;2.1.3 确定考评要素和标准体系;业绩考评项目与重点;能力考评的项目和重点;态度考评的项目和重点;绩效目标来源一：公司战略和部门目标;示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI;2、一级部门KPI;3、子部门KPI;绩效目标来源二：应负责任;示例：应负责任与绩效目标之间的关系;绩效目标来源三：内、外部客户需求;绩效目标的衡量标准;绩效目标的衡量标准;5要素设置目标法;进行绩效考评指标和标准体系的设计时，必须考虑员工绩效的多因性。 绩效的特点和性质（上册P228） 1）多因性 多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 2）多维性 即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。 3）动态性 即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。 ;2.1.4 明确绩效管理的运行程序的要求;2.2 绩效管理的实施阶段;收集信息与资料累积可以参考建立如下原始记录登记制度 所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果。 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明 汇集并整理原始记录 做好原始记录的保密工作;;绩效沟通的意义;绩效沟通