并购后ad公司薪酬体系整合设计之企业管理研究.docx

并购后 AD 公司薪酬体系整合设计之企业管理研究 本文是一篇企业管理论文，本文将针对分析得出的问题提出改进措施，通过员工职位再评估、薪酬结构重新设计、确定薪酬等级、销售激励设计、新薪酬体系沟通等步骤，完成对 AD 公司薪酬整合的工作。最终实现平稳过渡，保留关键岗位人才，重建员工心理契约，和提高工作效率。本文也希望通过对研究和解决 AD 公司并购整合中的薪酬整合问题，来帮助整个人力资源管理的整合；也能够为企业并购整合中建立新的薪酬体系提供参考。 第 1 章 引言 研究背景 并购，一般是指兼并和收购，指不使用创建子公司或者合资公司的方式，通过购买、售卖、拆分以及合并不同公司或者类似的实体，以帮助企业在其领域、行业或者产地等方面快速成长。 全球早已经处在第六次“并购浪潮”之中，前五次并购浪潮的每一次出现都为经济、技术、工业化、管理水平及床铺等方面带来了新的机遇 和巨大的发展。而中国也借着第六次并购浪潮的机会，积极参与全球并购活动。 根据《2016 年度中国对外直接投资统计公报》显示，我国 2016 年对外直接投资额高达 1961.5 亿美元，创历史新高；而从 2006 年以来的 十年间，我国对外直接投资额增长了 8 倍还多。同时，中国的对外投资 并购数量金额也不断增加，单单 2016 年中国企业共实施对外投资并购 765 起，涉及 74 个国家（地区），实际交易金额 1353.3 亿美元，交易 金额相比 2006 年增长了 15 倍，其中不乏许多国有企业的参与。下图是 中国 2006 年至 2016 年十年间中国对外直接投资并购情况。 ........................ 研究目的、意义和方法 研究目的 并购后的整合情况会对并购的成败起到决定性的作用。而薪酬体系的整合有事关并购中人才的稳定性、员工的安全感以及人员的激励。如何建立一个合理的薪酬体系来稳定人心、激励人才，是处在整合阶段的公司所面临的一个现实而又很急迫的问题。甲乙丙三家工厂和 AD 公司在企业类型、公司文化、管理方式和理念等等方面都存在着较大的差异，而薪酬体系上的差异，不仅仅是国企和跨国企业之间的差异，四家公司之间互相都存在着差异。因此，AD 公司目前急需对人力资源进行整合，与员工建立心理契约。薪酬体系的整合自然就成为了第一项重要任务。 研究意义 对于 AD 公司来说，一个整合好的薪酬体系可以帮助保留关键人才，减少优秀人员的流失，也能够更好地激励员工，改善工作效率。同时，还有利于在接下来更好地对人力资源管理其他模块的整合，以达到最终的并购目的。 另一方面，随着更多的国有企业参与到并购活动中来，类似的通过收购外资企业，再通过外资企业来整合优化本企业缺乏活力的下属企业的情况也会增多。所以，希望通过对 AD 公司并购薪酬体系整合的研究和改进，能够总结出一些经验为其他类似的企业提供示范。 研究方法 本文结合企业并购后实际情况和人力资源管理、薪酬激励等的相关理论，采用案例研究方法，结合文献分析法、重点对象访谈法，对公司薪酬体系现状进行调查分析，针对发现的差异和问题，结合企业战略和组织文化，提出整合改进措施和建议。 ....................... 第 2 章 文献综述与相关理论综述 文献综述 国外研究现状 国外学者很早就开始了对企业并购后的人力资源管理问题的研究。Schuler & Jackson（2001）在其论文中指出并购对于企业来说确实是一种增强或/和保持自身在市场上的地位的一种有效方式。但是并不能保证每一次并购都成功。更多的是未达到预期目标或者彻底失败，然后导致了一系列的后果，包括经济损失、人员流失、企业声誉受损等等。尽管有些失败可以归咎于财务原因或者市场因素，但是更多的可以追溯到对人力资源管理问题和活动的忽视上来。 Stanley Foster Reed（2007）等人的著作 The Art of M & A 对并购中常见的问题进行了详细的总结和说明。书中强调并购交易的完成并不意味着并购活动的结束，而是意味着一个新的开始——整合。人力资源管理的整合意味着要整合人力资源政策、薪酬、培训发展、以及人员安置等。及时人力资源问题不是被最先关注的，那么也应尽早地提上日程， 并在整合最前期进行实施。而且并购会给员工带来许多负面情绪：失落、焦虑、猜忌；因此在整合的时候就需要确保让他们感受到的是：获益、保障、公平，尤其是在薪酬体系上有所体现。 伊恩·莫利和克里斯托弗·库玛（2007）则在他们的文章中提到了薪酬福利整合的重要性。他们认为把薪酬福利整合放在了整合阶段的最后会带来财务和员工关系方面的严重影响，导致人力资源方面的工作量显著增加。如果处理好了薪酬福利方面的问题，能够缓解内部紧张， 帮助达成并购目标。 一些学者则重点研究人力资源整合过程中与文化相关的部分。他