组织结构设计吹培训稿.ppt

计划、控制型职能部门 这是一类不直接参与企业经营的部门。他们通过制定 计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控 制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工 作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。 支持、服务型职能部门 与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。 这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关 系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务 流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值 活动”。 衡量组织设计有效性的方法模型 组织内部 活动过程 产品和服务 产出 资源投入 外部环境 系统资源方法 内部过程方法 目标方法 组织设计的部门矛盾与冲突 ●冲突来源 ●冲突类型 ●冲突解决 ●冲突来源 影响组织设计 的相关因素 目标 规模 环境 技术 人力 部门关系的属性 目标的不一致 差 别 工作的依存性 资源稀缺 权力分配 薪酬系统 外部环境 不确定性 部门间冲突 ●冲突类型 市场部 研发部 横向冲突 ●冲突类型 总 部 工 厂 纵向冲突 ●冲突解决 ○ 互相适应，自我调整 ○ 共同的使命与最高目标 ○ 流程标准化、制度化 ○ 对话与沟通、谈判 ○ 无边界整合 ○ 岗位轮换 ○ 团体间的培训 ○ 第三方顾问 组织结构图绘制的主要规则 ●应写明企业名称、制图日期、制图部门。如是局部结构图，应在标题 上标示。 ●长方形框表示组织的一个单位或人员。 ●直线部门通常画在比职能参谋机构低一层的水平线上。 ●任何画在同一水平线上的线框，应该大小相同，且只包括相同等级的 职位。 ●实线表明直线权力，虚线表明职能权力。 ●表示职权关系的直线应连接在直属关系的职位框中部，不能穿越线框。 ●将主管人员的职务列在职位框内，如营销副总经理。 ●亦可标明各岗位的现任职者姓名。 ●结构图应尽量简单，避免不必要的内容出现在上面。 组织结构的类型及分析 ●直线型 ●直线职能型 ●矩阵型 ●事业部制 ●混合型 ●委员会结构 ● 组织结构设计的概念 通常简称为组织设计。它是一个建立或改造企业组 织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再 设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协 调的活动。象人体由骨胳作为基本框架一样，企业也由 组织来体现其运作架构。 为什么要进行组织结构设计 1、有利于整合所有资源，达成企业目标 2、企业运作和责权利划分的需要 3、有效地进行商品生产和服务的需要 4、有利于企业活动中各职能的划分、定位 5、有利于授权的固化 6、有利于雇员的职业成长 7、有利于激励机制的建立 影响组织生存的要素 ●共同的愿景、目标 ●组织成员合作的意愿 ●成员之间相互交流的机会 影响组织结构设计的因素 公司文化 战略目标 公司规模 人力资源 内外环境 技术创新 组织设计的内容 ●表明部门的划分和各岗位职务的专业化 ●企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系 ●组织的管理跨度与管理层级的建立 ●组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制 ●优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理 支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。 组织结构设计的原则 组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。 ●目标原则 组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。 ●适应创新原则 ●效率原则 企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的 。 对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。 ●对象专业化原则 组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。 ●职能专业化原则 管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之