旭辉集团综合项目工程及材料设备采购管理作业流程.docVIP

工程及材料设备采购管理步骤 （事业部） 编制 日期 审核 日期 同意 日期 修订统计 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 同意人 目标 按时按量完成采购，确保项目开发总体计划达成； 选择合格、优质工程、材料设备供方，有效控制建设工程成本。 适用范围 本企业用于工程材料、设备、和监理、施工服务采购管理工作。 术语和定义 无 职责 招标领导小组 负责采购决议。 小组组员最少包含：总经理、工程及成本分管领导、成本部经理、工程部经理、项目部经理（设计部经理）、财务部经理等。招标领导小组可对招标项目按额度授权分管领导或部门经理确定。 成本部 负责编制《项目招标计划》； 负责编制经济标书报价要求、工程量清单； 负责招标图纸发放及回收； 负责评审招标文件； 负责组织评审经济标； 负责经办招标采购及协议签署； 负责经办垄断工程议标采购及协议签署； 负责经办计划外紧急采购议标采购及协议签署。 负责经办单笔金额小于等于十万元工程采购。 设计部 负责提供工程采购用图纸； 负责确定材料设备样板及投标样板建筑性能、效果。 工程部 组织投标单位资质预审和供方考察工作； 负责编制《工程采购技术要求及质量要求表》； 主持评审技术标，参与技术部分谈判，标准上不参与商务价格谈判。 项目部 负责组织编制、更新项目开发总体计划； 全程参与招标工作； 参与评审技术标，参与技术部分谈判，标准上不参与商务价格谈判。 负责协议推行。 财务部 收取投标单位确保金。 工作程序 采购方法 集团成本管理部依据企业领导意见及各下属企业实际情况提出工程及材料设备采购方法提议（即明确哪些是招标、议标、直接采购和战略采购等），并组织下属企业成本部、工程部、下属企业高层领导（成本分管领导和总经理）、集团工程管理部及集团分管领导等对采购方法提议进行评审，经集团总裁审批。 工程采购方法概述 集团战略采购：集团要求战略采购项目 大于20万工程、材料设备（包含甲指乙供）、工程服务类（如监理等）必需实施招标选择合作单位，严禁将应统一招标分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。 10万到20万工程、材料设备采购能够采取议标或招标采购。 小于等于10万元施工承包、设备材料采购由成本部直接办理委托或议标。 下述情况时：a、政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标物无替换性工程，c、紧急情况下工程，下属企业提出申请，经集团审批后可采取直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采取议标。零星工程宜采取集中定点采购方法进行招标，以项目或年度为单位签署协议，发挥规模效应，降低成本。 下属企业如有特殊情况，想改变采购方法（注：关键指将招标改为议标，议标改为直接委托等），则需提出申请，报集团成本管理部审核，集团总裁审批后实施。 下属企业成本部实施采购范围界定参见《工程采购类别作业指导》实施。 战略采购见《战略采购管理步骤》 招标采购步骤 招标标准 透明公正标准：招标过程必需有充足透明度，各部门主动配合、全方面沟通、信息共享，全部招标决议应在招标机构内集体公开决议，杜绝暗箱操作。 充足竞争、择优中标标准：每次招标全部应有充足适量投标队伍参与投标，企业应激励投标单位主动开展公平竞争，确保招标含有充足竞争性，企业应选择含有充足竞争优势单位中标。 廉洁奉公标准：全部和招标工作相关职员全部应保持廉洁，不得利用职务、职权之便寻求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正评价。 维护信誉标准：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护企业良好招标信誉和形象。 保密标准：各单位投标文件、评标过程、未发放中标通知书前定标意向，全部是企业关键机密，不得泄露或作不妥承诺；企业而且要求各投标单位对自己投标资料保密，互不串讲。 可追溯标准：项目标招标资料，包含：招标文件、投标文件、供方考察结果审批表、答疑统计、开标和评标统计、评定标评审表、询标统计、相关会议纪要等须立即搜集、整理、归档、保管。 尽可能招标标准：除包含政府垄断项目，如：供电、供水、供气、有线电视等，和10万元以下工程外，全部工作均进行招标或议标，全部协议必需报集团成本管理部备份。对于特殊原因不能招标，需向集团成本管理部提前申报不能招标具体项目及原因。同意后须在协议上传时将全部招、投标文件提交集团成本管理部。 采购计划编制 项目部负责编制、更新《项目开发总体计划》，其中包含项目工程采购计划，按企业计划公布程序，以行政人事部正式公布为准。 项目开工前3个月项目部提交本项目标《项目开发总体计划》，成本部依据各项目标《项目开发总体计划》编制企业《项目招标计划》，并组织项目部、工程部进行月度招标计划调整。 邀标单位选择 对于一、二类工程、材料设备招标，拟邀标单位必需不少于5家，且必需从企业合格供方信息库