武汉邮电科学研究院组织诊断报告 .pptx

武汉邮电科学研究院 组织诊断报告;报告目录;第一部分 项目引言;一、项目背景;二、诊断的总体思路;三、项目进程;四、项目意义;五、研究风格与方法;六、成果的表达;第二部分 邮科院的成功因素分析;一、国家的持续投入和支持;二、领先的研究能力;三、产业化政策;四、品牌和客户资源;五、烽火的上市;五、烽火的上市;第三部分 机遇与挑战;一、外部经营环境;二、邮科院所面临的严峻挑战;2、应收账款状况、信贷状况、原材料和库存情况不容乐观，经营压力较大。和华为等主要竞争对手已不在一个竞争层次上，“生存”问题尚未完全解决。总部集权力与责任于一体，进行融资、担保、可能酿成财务风险。 3、邮科院的经营机制和管理体系的“市场化”程度有待提高。经营重心上移，加之公司各管理层级之间、各职能机构之间责任不清晰，出现应变速度慢、决策效率低现象。经营忙于日??事务和相互协调，战略管理功能缺失。企业组织上出现“老化”现象。总部对下“父爱主义”，下面对上“跑部钱进”。;4、与华为、中兴相比，市场运作和研发能力都还存在相当大的差距，产品的推出速度过慢，稳定性不够，升级换代的速度迟缓都极大地限制了邮科院在市场上的整体竞争能力。在中国加入WTO以后，国际竞争对手的竞争能力将有很大提高。;5、部分管理人员由于职业背景、知识结构、工作经验等因素的影响，从“机关思维”、“研究院思维”、“知识分子思维”，向“企业思维”、“企业人思维”的转换不充分、不彻底，管理方式上有传统计划经济的痕迹。有时做一些大家都认为正确但不创造价值的事；有时做一些影响价值创造的事。;6、价值链管理：对价值创造——价值评价——价值分配缺乏系统思考；薪酬的内部一致性与外部竞争性问题突出，薪酬与考核不能有效挂钩；尚未建立完善的绩效管理制度；激励机制和约束机制没能有力地传递组织的战略目标，压力传递和激励回报不相称。 价值链管理的缺陷：其结果反映为公司现有的人力资源管理制度不能有效吸纳、留住、开发和激励人才，人才尤其是青年人才流失、人心思走和人员沉淀的现象同时存在。;三、问题的根源;四、我们的命题;五、二次创业;邮科院人员的危机意识非常低，还没有真正感受到市场的压力，尤其是科技人员： 与竞争对手相比，我们的采样为大唐，落后很多； 略低于转型的国企平均水平，处于下等水平； 邮科院与先进民企，比如华为，有很大差距； 在二次创业过程，我们要在文化上树立危机感，要在制度上传递市场压力。;（二）二次创业的思路;速度与规模;马 太 效 应;马 太 效 应;（三）突 破 口;第四部分 组织构想;一、重建组织架构;我们的构想;（一）邮科院未来的定位;1、邮科院的职能;2、武汉烽火科技集团的定位;邮科院的管理体制，尤其是集团对子公司的管理上： 与竞争对手相比，我们的采样为大唐，基本处于同等水平； 略低于转型的国企平均水平，处于中下； 邮科院与先进民企，比如华为，有较大差距，有一定的政策原因。;就集团与子公司的控制关系一般有三种基本结构，我们根据邮科院的具体情况，逐一探讨； 金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司，比如德隆集团，没有明确的产业选择，所投资的子公司之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，以追求资本增值为唯一目标，其投资股权流动性很高。 从邮科院的既有成功历史和未来发展的方向而言，金融型控股公司不适用于未来的邮科院，因为邮科院有着明确的业务发展和整体共享的核心优势，而且承担着国有资产的具体经营职能，其股权相对稳定，也没有金融控股型公司需要的大量现金流（目前邮科院资金处于一般状况，仅烽火的原材料、库存和应收帐款，就达十几个亿）。;管理型控股公司： – 典型代表华侨城集团公司，有明确的产业选择，家电、旅游等等，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，所追求的目标是“资本增值”和“多元产业发展”的双重目标、集团公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。 邮科院未来的发展方向可以在管理控股型在基础上结合实际情况修订，形成符合邮科院的管理体制。;经营型控股公司：区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它既从事战略管理、投资决策、资本经营等集团统一的活动，自身又直接从事生产经营活动； 围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联公司，集团公司追求的目标亦是双重目标即“资本增值目标”和“主导产业发展”（常以主导产业的市场份额来表示）； 目前国内不少集团与上市公司的关系为经营控股型，比如长虹集团与长虹电器股份有限公司，中技总公司和中技贸易。;长虹 – 所有权结构：长虹集团拥有长虹电器股份56.63%的股权，其他股东单个持有不超过1%； – 治理结构：14名董事中，有13名是公司的中高层管理者，外部董事为代表政