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工作分析和胜任特征
性强职位不足^分数模柵了职
4胜任特征模型的建构
规模经济原则.力求以眾小成
4、企业竞争策略的支據点:
第一节工作分析
位冋的区别:揭示两职位垂恋
胜任特征模型:担任某一特
木,取得眾大产量,通过技术
企业文化、生产技术、财务实
工作分析』也叫岗位分析.就
项目的区别不够明确。
定的仟务介色所需要JI备丫勺
创新来大邨度提商生产率,并
力和人力资源管理制度。
是采用一定的方法(包揺访
d)适川范围:技术和半
胜任特征和总和,即针对特定
且是自上而下椎动的?以职能
企业战略目标的内化是员工
谈、问卷调杏等)对组织内特
技术性工作
职位表现优异的那些要求结
组织为中心,生要依探技术专
行为的先决条件3
定职位进行分析,确定该职位
合起来的胜任特征结构。它的
家和系统工程师,形成有形讲
的主要信息(包括职位目的、
第二节胜任特征评估
三要素:胜任特征名称.胜任
产的积累
第二节组织设计
职位关系、职位应负贲任、任
1.研究的三种思1)差
转征描述、行为折标竽级的操
人力资源开发型竞争战略:
1、企业战略与组织结构的关
职者的工作环境.索质基本要
异心理学研究:2)教育和行
作性说明。
以工作地的人力资源为対線.
系
求等)的过程。
为学研究:3)工业与组织心
胜任特征模型建构的五步
适应环境的不断变化,注重人
企业战略与组织结构之间是
职位的主要信息(6W1H):
理学研究。
鼻
的潜能开发,调动人的积极
作川与反作用的关系。
1、who—工作的资任者是
2、胜任转征的基本槪念包括
1)定义绩效标准:⑴理
性?它是自下而上推动的?以
体现“领导指挥得力、横向
谁?
三个方面:深层汝特征、引起
想的绩效标准应该是“换”
团队为中心,依靠作业小组长
纵向关系协调、层级信息沟通
2. for whom —工作的服务和
或预测优劣势绩效的因果关
捋标:(2〉捋标可以采取让
和操纵者,鼓舞员工的士气,
顺畅、激励员工积极参与”和
汇报対象是谁? 3. why—为
联和参照效标。
上级提名.同爭、下屈和客户
建立了融洽的劳动关系。
科学化原则。
什么要做该项工作? 4.
溪层次特征:人格中深层和
评价的方法来确定。
2.企业竞争策略的确定
企业战略目标
what—工作是什么? 5.
持久的部分,它显示了行为和
2)确定效标样木:根抵已经
1)产品廉价竞争策略:凭借
企业资源配程企业组织结
where- E作的地点石:哪里?
思维方式,具有跨怙景和跨时
购定的绩效标准.选抒优秀组
商科技和较为强犬的生产规
构
6. when—工作的时间期限?
间的稳定性,能够预测多种悄
和普通组。
模或财务实力,大幅提高生产
企业组织设置应允分发挥内
7. how—完成工作所使川的
景或工作中人的行为。
3)获取效标样本有关的胜任
力.
部三个系统:指挥计划系统、
方法和程序?
自上至下包括:技能、知识、
特征的数据资料:收集数据的
适用于生产较为稳定,科技
沟通联络系统、检仓反债系
工作分析的过程(6个步《t):
社会角色、自我概念.特质、
主要方法有BEI行为爭件访
变化不大,或者以争取市场占
统:
1)确定目的:2)收集信息:
动机。
谈、专家小组、360度评价、
有率为竞争目标的企业。
涮整好四个层面:决策层、
3)选择职位(重要的、能反
因果关联:指胜任特征能引
问卷调査、胜任特征模型数据
风险:技术的迅速变化:注
执行层、管理层、操作层。
映公司组织结构、稳定、代农
起或预测行为和绩效?
库专家系统和宜接观察。
重成木控制,忽视涓费者的倔
体现三个原则:
性):4)进行分析?由人力
参照效标:衡量某转征品质
第二章人力资源规划
好:专业性强.适应性差:劳
1)以系统为主,以功能为辅
资源工作者进行、职位功能
预测现实悄境中工作优劣的
第一节组织战略与人力资源
动关系紧张:依赖于先发制人
的原则:
360度评价):5)核对信息;
效度标准,它是胜任特征定义
管理
的策略。
2)以效率为主,以结构为辅
6)撰写说明书.
中最为关键的方面。
目标和战略:决定一个组织在
2)产品独特性竞争策临以
的原则:
常用的工作分析方法:
3.胜任特征的种类:
目的和竞争性技巧方面区别
独特产品占领市场。包插创新
3)以工作为主,层次为辅的
1)现场观察法:2)工作日
1)基准性胜任特征「完成工
于其他组织的转征?使命是组
性产品和离品质产品两种形
原则。
志法:3〉访谈法:4〉何卷法:
作所必需的普通索质:
织的陈述.即存在的理由:目
式。优点:满足特定需要,降
2、组织设计与员工行为
5)综合分析祛。
2)鉴别性胜任特征:它是区
标常作为对公司长远计划的
低价格敏感性:溢价补偿成
组织结构设计的原因主要來
常用工作分析问卷:
分绩效优秀者与普通
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