苏泊尔与爱仕达.docx

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苏泊尔与爱仕达 爱仕达一度被认为是苏泊尔 (资讯 行情 论坛 )产品最快的复制者。苏泊尔推出“炒不怕” , 爱仕达就推出“不怕炒” 。 苏泊尔与爱仕达在国内炊具行业销量排名第一、第二,年销售额总量达 20 亿元,在 整个炊具市场占有率达 70% 以上。 爱仕达就像苏泊尔的影子,苏泊尔卖到哪儿,爱仕达跟到哪儿。 如果去掉商标和价签,大部分消费者也许很难找出苏泊尔和爱仕达产品的分别。 相似的不仅是外观, 苏泊尔集团与爱仕达电器有限公司都在炊具行业浸淫多年, 且都地 处台州。两个公司一个在玉环,一个在温岭,相距几十公里。 无论原料采购、 运输,还是劳动成本,双方可调整的空间都不是很大。 苏泊尔在湖北武 汉投资新的生产基地, 利用武汉在交通上的便利来节约运输成本, 但这个基地离爱仕达湖北 陆安生产基地也只有百余公里。 2002 年,苏泊尔荣获“中国驰名商标”,此后仅一年时间,爱仕达也获此殊荣。 2003 年,苏泊尔销量达 11 个亿(内销约 8 个亿,抛开电炊具后传统炊具内销 5 .2 个亿 ); 爱仕达同年销量达 8 亿元(内销约 3.5 个亿 ),但在不粘锅和压力锅市场上,爱仕达的销量已 略胜苏泊尔,居全国之首。 短兵相接多年, 爱仕达玩转跟随策略, 将其他竞争者远远甩在了身后, 其胶着程度可见 一斑。眼看距离行业老大之位仅一步之遥, 作为追赶者的爱仕达却无法让冲刺的时间提前到 来。 苏泊尔:背水一战 也许这段历史已被人淡忘: 1980 年,苏泊尔只是一个配件小加工厂,给沈阳双喜压力 锅厂做配件,继而改做压力锅, 购买双喜的商标, 为其贴牌经营。 由此每年支付给双喜 500 万元的贴牌费。 但是 1994 年,双喜终止了和苏泊尔的合作,苏泊尔孤立无援,一夜之间陷于困境,自 创品牌已是背水一战。 这一年第一个月, 苏泊尔只卖出去 3 万只压力锅, 这样下去, 一年最多能卖 30 多万只。 而用双喜牌子时年销售额高达 111 万只。 然而到了年底,苏泊尔内部举杯庆贺,因为他们当年的销售量出乎意料地达到 238 万 只。用创始人苏增福的话说:“坚持就是胜利。” 更值得庆贺的事发生在第二年。 因为当时国内压力锅经常发生爆炸事件, 国家不得不制定并颁布新的压力锅标准。 而就 在国家这一新的强制性标准出台前,苏泊尔早就按此标准执行了。 国家有关部门砍去未执行新标准的压力锅生产企业。 苏泊尔独享丰厚的利润空间和市场 份额。到 1996 年,苏泊尔压力锅国内市场占有率达到 40% 。 这无疑是精彩绝伦的一笔, 公司老总苏显泽说, 要战胜对手, 最快捷的方法就是找准对 手的“死穴”。苏泊尔的广告语就是冲着别人的“死穴”来的——“苏泊尔,安全到家”。 此时的苏泊尔已把老双喜远远地抛在身后。 随着产品线的延伸, 品牌强大的包容性使苏 泊尔完成了从压力锅到整个炊具的品牌延伸,并拥有了整体上第一的市场认知度和占有率。 几年后,“安全到家” 升格为 “创意厨房好生活” ,品牌经营策略被苏泊尔发挥到极致。 爱仕达:一套组合拳 爱仕达炊具公司诞生于苏泊尔横行市场之际, 几乎没有任何悬念地被人讥讽为 “无知者 无畏”。 面对苏泊尔强大的品牌影响力, 爱仕达的模式是, 先扩大出口贴牌产量, 实现资本迅速 扩张。等贴牌比较成熟时,再与创牌并举,使资本以更快速度扩张。 2001 年至 2003 年是关键的几年,爱仕达把握炊具外贸迅猛发展的机会,避开苏泊尔 全国性的强势进攻,坚持做外贸,实施“内销战术撤退、外贸战略进攻”。 爱仕达此举大获全胜,很快,它在出口业务上与第一品牌苏泊尔缩短了差距。 最棘手的问题在于, 强大的苏泊尔像一个巨人, 在压力锅市场已形成品牌阻隔。 爱仕达 仔细研究后发现,在一级城市, 以及高端市场,要冲击苏泊尔难度确实太大,但是对于中低 端市场,以及二三级城市来说,那里的消费者对于炒锅类炊具还不够关心品牌。 机会就在这里。 继国外包围国内战略之后, 爱仕达实行第二个包围苏泊尔的战略, 即低端逼近高端, 农 村包围城市,小城市包围大城市。 在苏泊尔广告尚未到达的地方, 爱仕达反而先入为主, 大打专门的炒锅广告。 在这个核 心战略的基础上,爱仕达决定不能从压力锅突破,而是先突击不粘锅。 爱仕达与苏泊尔公司相距不足百里,然而它就在苏泊尔眼皮底下打起组合拳。 苏泊尔以为爱仕达在练一些花架子, 并没有太在意, 但这套组合拳效果相当不错, 它让 爱仕达这个后起之秀不仅找到了突破口,还避开了苏泊尔的封杀,获得了宝贵的时间。 不久, 爱仕达不粘锅开始名扬天下, 随后爱仕达不粘炊具系列产品成为国家不粘制品研 发中心基地。 与此同时,在一些区域中,爱仕达销量已经紧逼老大苏泊尔。 面对爱仕达的崛起, 业内人士这样评价, 如果说压力锅成就了苏泊尔, 那么成就爱仕达 的就是不粘

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