浅谈考核在企业管理中作用.doc.docx

考核的功能与作用 评价作用（动态过程评价、静态） 通过考核对企业各工作一个全面的掌控，根据考核结果对工作效果以及工作人员绩效进行客观评价，对企业员工根据评价结果进行工资定级、选拔人用等提供参考依据、 激励 鞭策 考核是企业激励员工发挥主观能动性的必要手段，同时也是鞭策落后员工的有效方法。通过激励激发员工内在潜力为企业创造更大价值。对于落后员工的鞭策，是警醒员工正确对待本职工作的有效方法 纠错 考核过程中针对考核出现的问题，查找、分析事件原因制定具体的方案对问题进行处理，并在处理过程跟踪管控，及时反馈处理进展。针对问题实现 PDCA 的闭环系统杜绝共性问题的频繁发生。 调节工作侧重点 企业运营的不同时期，需要根据市场经济、政治环境等外部、内部的环境对企业某一时段的侧重点进行调整。通过考核力度大小体现不同职能人员分工侧重点，调剂优势资源重点应对企业当前重要工作。通过考核力度合理设定小搏大调控不同时期、不同人员工作侧重点实现企业管理目的。 明确权责 考核是实现层级管理、垂直管控的手段，考核过程通过相关权限的展示体现层级管理的原则。考核首先做的就是明确责任人，然后对其所承担的责任人进行相应的追责或经历。这个过程其实就是梳理企业各部门、各层级人员相互管理关系的过程。通过管理关系的明确，落实相应的权利、职责强化责任意识。 二 考核存在的问题 1 考核覆盖不全面出现盲区（自由裁量范围大） 由于企业日常工作繁琐，特别是一些党政、对外部门工作内容多变且不易定量管理。造成考核指标无法及时跟进，形成考核盲区。无法通过考核手段实现对员工行为的有效管控。2 考核力度不适宜 考核力度的适宜性决定考核效果的好坏，考核力度过小达不到考核的目的，不能使员工认识到问题的重要性。考核的力度过大可能会磋伤员工的积极性，使员工主动放弃考核力度大的工作造成工作的被动。另一方面针对不同人的心理、经济接受能力，同样的奖罚可能产生不同的考核力度。 重定量指标，轻定性指标 考核过程中存在侧重定量指标，轻视定性指标的问题。导致考核过程中无法正确的对一些定性指标进行评价，忽略了定 性指标在企业正常运行中的作用。 重罚轻奖 重罚轻奖是考核出现的普遍问题，考核之针对出现问题的结果，没有很好的体现考核的激励作用，也没用实现考核动态管控的目的。 针对问题缺乏过程分析 考核只重结果，没有从解决问题的角度对考核事项进行分析，发现问题、解决问题。缺乏考核数据库的建立，对企业生产经营中的一些共性、个性的问题不能区分。找不到共性问题产生的根源，也就不能对一些共性的问题起到引以为戒的目的。 因时制宜的调节滞后 生产中的一些工作具有时效性、连续性的特点。对生产经营中出现的问题做出迅速的反映，是讲错误导致的损失降到最低的最有效方法。对出现的考核事项不能及时的得到落实， 使出现的问题不能得到及时的制止、修正。导致问题不被重视，不能充分发挥考核的调节作用。 重物质奖励，轻精神奖励 多数考核指标设定奖励金额、罚款金额、各种警告、撤职、诫勉等方面的事项。却鲜有明确的精神奖励内容，一些精神奖励往往是作为以后晋升的考虑因素，或者是一些周期性评比的考虑因素，随时间的推移，这种奖励很难对责任人及其 他人出现较好的引导效果。 缺乏因人制宜的考核机制 企业的正常运行中，每个岗位都有其独特的职能，每个岗位的人都有其不同的需求。考核没有根据不同岗位、不同工作人员需求、特征、行为等区分对待，不能充分发挥考核的作用。 三 考核的几点建议 完善考核指标实现各项工作的全覆盖 考核作为管理的工具，要实现对所用工作的全覆盖，达到对所有工作进行评价、调节、激励实现企业管理的有效运行， 凡是被考核遗漏的工作必是管理的盲区。 考核标志的合理设定 合理设置考核标值以工作性质，付出劳动力、经济收入为基础。标值的合理性决定考核的效果，对于较容易达到的较低标值失去了考核的意义，对于较高的标值很难达到容易让人失去信心，从而主动放弃对目标的争取。考核标值的设定一方面应以工作性质、付出劳动力、经济收入为基础以实际效果确定考核标值。另一方面对考核的标值不同的人有不同的认识和不同的接受程度。考核的标值在充分考虑工作性质、劳动付出、经济收入收入的基础上应考虑不同人员的接受程度。避免激发员工的不良情绪出现非考核目的的事件发生。3 对定性指标加强过程管控、对规定动作进行考核 考核一般是针对业绩效果进行相应的奖罚，在正常的实际操作中往往出现一些工作必须要做，但做完看不出效果。无法根据效果做一个定量的评价。比如企业工作中一些保健因素的执行，很难出现立竿见影的效果。考核过程中对一些定性指标无法进行较客观的评价，应对一些定性指标进行动态的行为管控，侧重于对行为的监督检查。在以结果为评价的基础上以行为的执行与否对总体工作进行评价。 4