吉兴家用电器有限公司卖场业务人员管理手册.doc

《吉兴家电管理手册》 本手册的目标和宗旨 帮助刚刚从事吉兴家电业务操作的新人快速熟悉卖场的基本情况、业务流程及相关管理事项。 通过循序渐进的业务操作介绍，帮助业务人员规范操作流程，提升工作效能。 帮助各地代理商将这种操作模式融入到日常工作中，协助战略合作伙伴共同发展。  目录 第一章 吉兴家电简介 第二章 吉兴基本业务操作 第三章 吉兴财务及仓库相关业务 第四章 物流及通路库存管理 第五章 如何在吉兴提升销量 第六章 与吉兴的谈判 第七章 吉兴日常管理 吉兴家电简介 第一部分：背景现状及文化 第一节 吉兴的历史及现状 创建于1996年的吉兴(中国)电器销售有限公司，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业，2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。吉兴家电经历了九年家电零售业巨大变革的洗礼，从成立初年销售额只有1000万，到2004年实现销售近百亿元，销售产品达数万多种，在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，保持了年年超常规的发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。截至二零零六年五月三十一日止，中国吉兴的门店数目合共229家，遍及中国8个省份及3个直辖市的74个城市，计有214家标准店 (2,000 - 5,000平方米)，6家旗舰店 (5,000 - 12,000平方米) 及9家数码店 (300 - 500平方米) 。主要产品有空调、彩电、冰洗、音响、数码、小型黑色家电、小型白色家电、移动通讯八个大类。 第二节 吉兴家电成功之处 持久作战：　　吉兴面临的行业竞争是一场没有终点的马拉松。因此，吉兴坚持以顾客为中心和关注企业内部能力提升为着眼点，不断前进，作持久作战的准备。 步步为营： 　　首先，建立并巩固根据地是吉兴生存与发展的基础；其次，吉兴不断地扩展根据地，形成大面积的战略优势区域；同时在一些区域进行战术性的布点，形成新的根据地萌芽。 专业经营： 　　吉兴致力于家电流通领域，坚持走专业化道路，是一个成就顾客精彩生活的资源整合平台。通过对上下游资源的深度挖掘与整合，围绕优化顾客的生活方式，提供整体解决方案的产品与服务组合。 战略联盟： 　　吉兴在洞察、挖掘顾客需求的基础上，以“整合行业内外的产品与服务，提升营销能力和低成本、高效率的运营能力”为根基，通过战略联盟的方式，整合电器、电子、通信、网络及其增值服务提供商等行业资源。 第三节 吉兴家电发展计划 战略布局 　　以长三角地区为堡垒，进一步精耕细作。 　　沿海地区布局成面，提升规模优势。 　　中部地区大中型城市布局成线，奠定未来发展基础。 　　西部地区省会城市布点，完善整体布局。 人才建设 　　领导发展计划：吉兴将着力于培育各系统各区域管理者的领导能力。一方面，培育他们以财务成果为导向的经营能力；另一方面，培育他们带队伍、激发团队的领导能力。 　　店长发展计划：吉兴将大力培养店长，强化吉兴每个作战单元的战斗力，以更好的服务客户，提升单店盈利能力。 　　营销人才发展计划：吉兴将大力发展营销人员研究客户，识别客户需求，整合产品与服务资源满足客户需求的营销能力。 　　其他专业人才发展计划（选址、采购、物流、人力、财务等）：系统建设是吉兴一项迫在眉睫的工作，吉兴将大力培育各项专业人才，为系统致胜打下人才基础。 　　服务人员发展计划：吉兴将大力培育不仅能推销产品，而且能识别客户需求，咨询和提供解决方案的服务人员，并确保“亲切、时尚、信赖、卓越”的品牌形象的统一。 　　人才引进计划：吉兴的事业需要大量的人才，吉兴将认真规划各类人才的需求，大力引进各类人才，以满足公司发展的需要。 系统建设 　　信息、物流系统：吉兴要加强信息、物流系统的建设，构建高效的供应链管理系统，保证满足销售，库存合理和配送快速，沉淀宝贵的客户和经营数据。 管理系统 管控模式：吉兴要建立即统一意志，又灵活应对市场的统分结合的管控模式。 　　组织结构：吉兴要不断建设、完善以战略为导向和以流程整合为基础的客户导向型组织结构。 　　操作手册和流程：吉兴要不断建设、完善详尽的操作规范和流程，以沉淀吉兴的运营知识。 绩效管理系统：吉兴将构建目标、计划、评价、分配等绩效管理系统，建立以绩效为导向的竞争流动机制。 人才发展系统：吉兴将大力完善吉兴的人才发展体系，培养认同吉兴文化，战斗力强的队伍；内部晋升是构建吉兴管理队伍的主要途径。 第四节 吉兴家电的发展弱势和不足 对于吉兴电器来说，当前最为棘手的要数收购业务的整合。　　吉兴2003年开始先后收购了广州东泽、江苏上元、灿坤电器、厦门思文和河南通利，