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公路施工企业成本 随着我国加入 WTO,国外施工承包商将逐步进入我国公路建设市场 , 公路施工企业由原来 的国内竞争变为国际竞争 , 企业面临极大的竞争压力 , 生存环境不容乐观。因此，公路施工企业实施战略成本管理，不仅要降低成本，而且 要提升企业的地位，增加竞争力。战略成本管理是施工企业全方位、多角度、突破施工企业边界的成本管理，是企业增强战略地位，提升经济效益的重要途径。 一、目前我国公路施工企业成本管理现状 我国公路建筑施工企业在施工管理、施工技术水平等多方面得到了提 升, 但企业效益未能得到根本改善 , 主要原因是企业成本管理水平不高所至 , 公路施工企业成本管理仍存有不足。 、施工成本管理认识上的误区 施工成本管理是一个全员全过程的管理 , 目标成本要通过施工生产组 织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员 , 而不是财务会计人员。长期以来 , 企业的成本管理存有认识上的误区 , 认为企业成本管理是财务部门责任 , 有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只 负责技术和工程质量 , 工程组织人员只负责施工生产和工程进度 , 材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分 工明确、职责清晰 , 各司其职 , 唯独没有了成本管理责任。如果工程技 术人员为了盲目追求新工艺、新技术而增加成本，而生产组织人员为 了赶工期而盲目增加施工人员和设备 , 必然会导致窝工现象发生而浪费 人工费。由此可见 , 财务人员是成本管理的组织者 , 而不是成本管理的 主体 , 不走出这个认识上的误区 , 就不可能搞好工程成本管理。 、工程施工预算缺乏指导性 工程施工预算是成本管理的前提条件 , 一部科学的预算书 , 决定了成本控制的好坏 , 但目前多数施工预算仅是各种数据的汇总 , 只适合对项目进行宏观控制 , 对过程生产却起不到指导作用。 3 、工程竣工结算滞后 , 普遍缺乏对项目施工成本进行有效的检查分析和绩效考核 目前我国很多施工企业没有进行工程竣工工程价款实际收入与合同价款的分析 , 实际支出的人工费用、材料、机械台班等与施工预算进行对比分析等 ; 缺乏成本控制绩效考核 , 缺乏对每一个项目成本管理的经验 与教训进行总结。这一缺陷导致施工企业的成本管理工作无章可循 , 成本控制目标不能落到实处 , 企业成本管理与控制工作水平难以提升。 二、增强公路施工企业成本战略管理的对策 公路施工企业实施战略成本管理就是要使企业解决成本管理方面存有问题，在竞争中取得优势，提升获利水平。 、革新成本管理思想，增强企业成本文化建设 施工企业要摈弃传统的事后核算的和单纯靠财务部门管理成本的观念，树立竞争观念、成本观念、效益观念，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算和管理，创造良好的企业和社会效益。 、推行施工成本全面预算管理 全面预算是信息情报传递的最高平台。信息情报传递是对企业相关的财务或非财务信息加以识别、占有，并及时、有序地传递给决策者和职责履行者。全面预算可以被形象地理解为“全额、全面、全员”的预算。“全额”是指根据战略制定合理的利润目标，将企业所有业务活动以价值量的形式表现出来，使管理信息真实地反映业务活动，并提供业绩考评的标准，从而实现对企业资源的合理配置。“全面”是指通过预算对经营活动进行全面的计划、组织、协调和控制，使企业战略落实到日常工作中。“全员”是指通过预算来合理设计权责体系， 使企业全体员工真正参与到预算中来，从而最大限度地调动他们的工作积极性。 编制施工成本预算是推行成本预算管理基础 , 编制的预算要以工程项目为对象 , 明细到部位 , 将生产过程中人、财、物耗费分解到项目的各部位、各工序上 , 将成本管理与控制理念始终贯穿在设计、生产和售后服务的每个生产环节。成本预算经过各单位、各部门充分讨论和研究 后作为成本控制的有效文件 , 必须不折不扣的执行 , 不得随意变更 , 体现预算的刚性 , 也是作为对成本管理者责任考核的依据。如对材料成本的控制 , 首先材料的采购应由项目部技术人员根据进度及实际工作量提出 材料需求计划 , 编制材料支出预算 , 在编制的材料预算中应将各种材料 使用的部位、数量、使用时间等予以细化 ; 材料采购部门按照材料预算 , 编制采购计划 , 按进度进行采购 , 做到既要保证施工需要又不积压 , 有效控制采购成本和存货成本 ; 施工项目负责人对材料的使用进行严格管理 , 按照施工图纸、施工流程、施工工艺进行施工 , 杜绝违章操作带来的材料浪费。 、健全公路施工企业的内部控制制度 内部会计控制管理制度应贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过 程。。一般而言，施工企业要作好内部会计控制，应作好以下的工作： 1）不相容职务相