第十五章:华为大学建设的经验和启发.docxVIP

第十五章:华为大学建设的经验和启发.docx

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华为大学建设中的经验和启发,另外也跟大家看一看人才培养体系中有哪些关键构成要素。经过前面十几节的内容,相信大家对于华为的人才培养体系建设以及华为大学的运作已经有了一个直观的认知。这一节我会梳理和总结华为的人才培养体系建设和运作所带来的经验和启发。 第一个特点,是华为大学在人才培养上一个很重要的点,就是聚焦在关键岗位和关键人群上。这会跟很多公司进行的人才培养有非常大的不同。对于任何一家公司,培训资源都不是无限的,是有限甚至是稀缺的,所以怎样把有限资源的价值最大化,这是我们做培训的,或者公司高层应该思考的一个问题。华为在人才培养上就聚焦在核心岗位和人群上,而且在华为非常强调培训是个人的事,每个人要为自己的成长和发展负责。公司要提供平台,员工是否能够在公司的平台上学习和发展,更多是取决于自己。 所以,培训资源聚焦在关键岗位和关键人群上,能产生更大的价值,尤其是那些愿意为自己成长负责,愿意承担责任的人员上,培训的价值才能得到最大化的利用。华为的人才培养工作,从历史发展的情况看,早期的时候也做了大量的覆盖到各个任职资格体系、各个岗位的学习地图。但从实际应用的效果来看,是一般的,这也是华为在人才培养历史过程当中的所踩过的一个坑。经过经验复盘和总结,最后确定下的方针和政策就是聚焦在公司的核心岗位和核心人群上。 第二点是对于干部群体培养的高度程度。干部群体是公司当最为核心的群体,而且是公司进行经营管理的重要抓手。这个群体的能力提升对公司整体能力的提升是非常关键,而且是基础性的。华为在干部群体的培养上一直是不遗余力的。华为大学设计了一系列的针对于各级管理干部的学习发展项目,覆盖到公司各级管理干部,包括后备干部资源池、后备干部预备队群体,从而把干部的能力来进行极大的提升。 第三点是项目制的运作逻辑。华为大学就是一个项目型的组织,当接到业务部门的需求或者公司战略级的需求之后,华为大学会在内部形成一个项目组或项目群,用项目管理的手段对需求进行整体的管理和管控,用项目管理的手段把资源进行集约化、最大化的利用,从而保护公司的投资。 第四点是案例教学,现在华为大学的绝大部分的学习发展项目都采用了案例教学的形式,不管是管理类的还是业务经营类的学发项目,在课堂中都是由老师带领学员就具体的案例进行研讨,比较少理论型的灌输。当然案例教学,也有适用的和不适用的场景,所以怎样来使用案例教学,要根据公司业务情况以及学员的情况来进行。 第五点是技术手段的使用,华大学建设了E-learning平台,内部叫做I-learning,包括PC端的也包括移动端系统,希望能够随时随地响应学发项目以及公司其他岗位的员工的学习需求,进行绩效支撑。对一些没有办法进行面授的远程学员,采用LVC的手段进行远程线上授课。这属于技术手段的应用。其实,华为大学虽然是在资源上的重点向关键岗位和关键人群投入,但并不是说对其他岗位就不关注。 对其他岗位,华为大学通过提供培训资源,比如在E-learning上开放一些学习的资源和课程,然后由这些岗位学员自己到E-learning平台上自学,或者由部门自行组织进行学习,而华为大学提供一些支持和补充。用这样的形式尽量把培训服务来覆盖到公司绝大多数的岗位和人群。 以上华为大学的建设和人才培养工作的一些经验和启发,如果我们要在自己的企业中去建设一个人才培养体系,或者一个内部的企业大学、商学院,有没有可以借鉴的模型。 这是一个企业大学的逻辑模型,虽然命名为企业大学模型,实际上在做人才培养体系建设时候,都可以参考这个模型。企业大学是在人才培养体系走到下一个阶段的时候,所成立的一个实体的组织,但是企业大学所承担的工作,其实可能与培训部承担的工作在本质上并没有大的差异。 模型第一步是战略定位,战略定位是在进行人才培养体系建设的时候,首先要思考的问题,就是人才培养在整个公司的战略当中到底是处于什么样的地位。华为大学的定位是非常的清晰,在之前的内容中也进行了剖析,这决定了组织和部门在整个公司中的层级或者说地位。 第二个要思考的问题是从组织运营的角度,人才培养体系一定要跟业务部门紧密结合,以需求为中心建立一个高效的运营模式。华为的人才培养体系建设是项目制运作,当然这与华为公司整体的环境有关,华为公司整体上就是一个项目型组织。能否在自己的企业当中建设一个项目型组织,取决于企业本身的环境是怎么样的,是需要土壤的。但是不管如何,华为大学与业务部门、人力资源部门的关系一定是非常紧密的,要进入到业务流程和人力资源的管理流程中。 第三点就是一个学习体系的建设,包括学习项目交付、课程设计和开发、项目设计和开发、学习咨询、案例教学、师资管理等,这一整套的学习体系建设,是相对专业的,是需要下一些功夫,在内功上进行修炼的。比如,学习项目的设计和开发,是不是有自己的方法论,有自己公司特色的、

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