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;;;;风险评分包含风险管理中的风险分析和风险评估两大过程,是对风险的定量评价手段。 风险评分是风险管理的关键与核心。;评估方法:风险评分方法一;;评分标准-每个类别选择一个分数;基于风险的检查评分系统,将大部分不同种类医疗设备做了相应的评分;应用分享:计划性巡检;;严格执行预防性维护维修计划;;规范使用医学装备登记和维修记录本;PDCA 循环是由美国统计学家戴明博士 1950 年提出的,它反映了质量管理活动的 规律,又称“戴明环” 。
PDCA 循环最初应用于品质管理中,后扩展 应用到各个领域的管理思维及行动上, 是能 使任何一项活动有效进行的合乎逻辑的工作 程序,是提高质量,改善管理的重要方法, 是质量保证体系运转的基本方式。;持续改进:实行值班组长查房制;“瑞士奶酪模型”也叫“Reason模型”或“航空事故理论模 型”,主要思想是:组织活动可以分为不动层面,每个层面都有 漏洞,不安全因素就像一个不间断的光源,刚好能透过所有这些 漏洞时,事故就会发生。这些层面叠在一起,犹如有孔奶酪叠放 在一起,所以被称为“瑞士奶酪模型”。
因此,我们需要采取多种有效的防范风险措施,堵住事故 发生。;奶酪中的孔洞来源主要是两种原因:主动失效和潜伏失效。 主动失效是人所做的不安全行为。
例如:某医院的移动式空气消毒机使用中着火。经调查发现,使用当中,过 滤网残旧,天气回潮,导致电路板短路着火,着火时的味道和消毒的味道差不多 也没有引起工作人员重视。如果工程师平时不管设备价值大小,都认真执行设备 巡检,发现过滤网残旧,及时更换;工作人员使用当中多点注意,就可以避免事 故的发生。;重新修定了《设备器材科空气消毒机巡检工作实施方案》,推动院感设备的规范化 管理
使用科室每周自查,做好日常使用保养工作
责任工程师巡查周期为一个月/次,作业内容:清洗滤网、检查紫外线灯使用情况 等。
联合院感管理部门,取样化验检测,是否合格;例如上世纪九十年代初,美国的一家医院里医生在忙乱中错将乙醚当氧气给病人输入,造成病人当场死亡。病人家属
对医生提出指控,而医院领导出面解释说:这不是医生的错,问题是由于乙醚接头与氧气接头可以通用而造成的,在紧急 情况下医生难免出错,这是医院的管理有问题。在这个案例发生后,将全美的氧气插管接头全部换成专用接头,这样,即 使医生在慌乱的抢救中抓错了氧气插管也无妨,因为那是根本插不进去的,从此在全美再也没有第二例类似的悲剧发生。;精益管理(Lean)源于日本丰田汽车公司的丰田生产体系(Toyota Production System),是以“准时制JIT”和“自働化”为支柱,以“平准化”、“改善”为依托, 借助“5S”、“看板”等工具形成的一整套科学管理模式。
精益管理的核心是产品或服务的提供者从客户的角度定义价值,通过把非增值性活 动与增值性活动区分开来,尽量减少非增值活动,最终达到每个步骤都能够为流程创 造价值的目的。;精益管理应用于医院管理的理论基础;;在医疗行业中,每个服务流程都是由一系列的活动或者步骤组成,必须按照一 定的顺序、在正确的时间内完成这些活动、步骤才能够为病人创造价值。
根据精益理论,一个理想流程的每一个步骤都应该能够在客户需要的时候创造 出他们所要求的价值,应用于医疗行业即每一个步骤都能够为患者创造出他们 所要求的价值。在实际工作中,医生常常会更注重服务中的临床环节,对于医 院管理部门而言,其最大的挑战是如何从整体层面提供高效的为病人服务的全 部流程。;在医疗机构,管理者需要对流程进行评估和改善。这一过程包括: 1)准确定义患者所要求的价值
分析流程中的每个步骤
去除非增值性步骤
根据患者的需要使得价值在流程中流动起来
采取精益管理的工具和方法能够帮助医疗机构改进流程、降低成本和增加患者、 医护及其他工作人员的满意度,从操作层面到组织层面,进而到文化层面,为 组织不断增强其核心竞争力,形成良性高效的企业文化提供广大的平台。;设备配送中心标准化管理
(24h报修热线42390)
创新管理思路,提升服务理念与服务方式, 反响良好。困扰多年的急需设备调配和应急处 置的难题得到有效解决。实现全新的一站式服 务,践行了“源于临床一线需求,终于临床一 线满意”的郑重承诺。
该项目为GE精益管理的经典范例广为宣传。;全院医疗设备统一调配;日常工作:设备租借、设备统管调配、电话报修、设备配送、报废处置;工具五:品管圈(QCC);;;提高医院急救生命支持类医疗设备时钟准确率;;品管圈在医疗设备管理的第一期实践应用
闪电圈
提高配送中心监护仪调配管理规范率
活动时间:2016年4月---2016年7月;;;;;;;;序号;;;;
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