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从全面质量管理到系统性框架 20 世纪 80 年代以后，组织所处的外部环境发生了根本性的 变化。全球化竞争日趋激烈，消费者需求日渐提升，而日渐加剧 的组织变革已经成为二十一世纪组织的显著特点。 因此， 越来越 多的人更加关注组织变革的管理问题。 在过去的一个世纪中， 组 织变革经历了从全面质量管理 (TotalQualityManagement ， TQM) 到组织重组(BusinessProcessReengineering , BPR)的两次革命。 但是从变革管理的角度来分析， 就会发现两次革命并不能完全解 决组织变革的问题， 特别是组织变革多样性的问题。 人们普遍认 为组织是一个系统， 组织变革涉及整个组织内部各种具体类型的 变革及其相互作用， 如何有效解决组织变革多样性的问题已经成 为影响组织变革成败的关键。 一、组织管理思想的两次革命 (一) 全面质量管理 (TQM) 上个世纪 60 年代，随着消费者需求的多样化，以强调部门 分工与专业化的传统组织管理模式已不适应市场变化和消费者 的需求了。 因此一种以满足顾客需求为导向求得自身发展的经营 理念应运而生，这就是全面质量管理的理论思想。 TQM是 一种以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通 过让顾客满意和本组织及社会受益而达到长期成功的管理途径 [1] 。通过全体员工的参与提高质量，实现组织及社会利益的目 的是TQM管理体系的基本内涵。因此，对于一个组织，质量管理 是组织管理的核心，组织的一切管理活动必须以提高质量为中 心，而要提高质量，组织全体员工的积极参与是必不可少的。当 然实现质量提高的目的并不是组织管理的最终目的， TQM勺目的 是要给消费者提供满意的产品和服务，从而提高组织的经济效 益，为社会创造财富。由此可见，组织变革是以组织质量的不断 提高，全体员工的参与形式以及为组织、 社会创造财富为前提的。 经过三十多年的实践与发展， TQM勺理论得到了不断完善， 已成为一种指导组织经营活动的管理理念， 在世界范围得到了广 泛的应用， 被认为是战后世界组织管理的第一次革命。 与传统的 组织管理模式相比，TQM改变了对规模、数量的强调而转向了对 质量的强调， 它以顾客满意为服务目的， 要求最高管理者对质量 进行强有力和持续地改进与领导， 强调采用统计技术和现代化管 理技术对影响质量的要素进行控制， 体现了“以人为本， 数据说 话，持续改进” [2] 的经营理念，使管理的科学性和系统性大大 增强。 (二)组织重组 (BPtk) 80 年代以来，市场环境发生了巨大变化，顾客、竞争、变 化以及现代信息技术驱使着组织进入一个崭新的领域， 一些西方 工业国家提出了“组织再生工程”或者叫“组织重组”的概念， 并在组织界和学术界产生了重大的影响， 被认为是继TQM之后的 第二次组织管理革命。 Davenport 和 Short(1990) 将组织过程定 义为：“为了实现组织预期目的而要完成的一系列有内在联系的 工作任务 [3] 。”在竞争条件下的重组则往往是以消费者需求为 定向的。因此BPR的核心思想是“为了在反映组织绩效的关键因 素，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展，而对 组织整个活动过程进行的根本性重新设计 [4] 。” Kallio 、Saarinen(1999) 等人根据驱动力的不同对组织重组 过程进行了更为细致的分类，他们认为传统的组织重组仅仅是由 任务变化驱动的自动重组过程， 如果是由消费者需求或者服务需 求驱动的重组将可能涉及到生产过程的变动， 他们将其定义为组 织过程重构；另外如果组织采取一种新的运营模式或操作策略 时，组织就会发生质的变化 [5] 。一般认为，组织变革必须考虑 战略、流程、人员、组织结构以及信息技术这 5 个关键的变革因 素(见图1)。Hammer(1990等提出：“根据组织的愿景和战略目 标，对组织过程进行彻底的重新设计 [6] 。”因此实现战略变革 是组织变革的最终目标；流程变革是组织变革的核心， 它是组织 变革的驱动力量，要求根据客户服务的需要，对组织内部现有流 程进行调研、分析、诊断和再设计，然后进行重新构建新的流程。 人员变革是实现组织战略变革目标的关键， 组织任何的变革最终 必须通过组织内部的各级人员来实施， 因此组织人员变革是组织 变革成败的关键，组织结构变革和信息技术变革被认为是组织变 革过程中平行并存的基础性因素。 BPR的核心思想是对组织整个 活动过程的重新设计，是以经营流程为中心，重新设计组织管理 过程。现在很多组织也意识到为组织带来真正价值的是业务流 程，因此组织变革中组织结构的变革就显得尤为重要。 组织信息 资源的共享将是提高业务运作效率， 增强组织的核心竞争力的重 要保证，因此信息系统的变革将可能会对整个