总裁如何做团队 .pptx

总裁如何做团队 ---打造让战略落地的人力资源系统;总裁应当做什么？;3;4;5;6;7;持续增长的四大支柱——4C战略框架;9;C2——凭什么来指导我们对业务的安排：今天,明天与后天的钱从哪里来？;三层业务需要三种不同的人;三层业务需要不同计划管理;三层业务需要不同业绩管理;14;15;;Zhang Wenhui;;C4 核心竞争力的实质;Zhang Wenhui;行业关键成功要素;Zhang Wenhui;;讨论并分享;25;26;什么是人力资源规划;进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。 第一步：梳理贵公司3-5年战略，2011年战略目标，预算体系;××公司现有管理人员能力分析与评估;战略计划 （长期） 企业的宗旨 外部环境 实力和约束;人力资源规划实例;内容提要;公司战略目标;公司目标及战略;公司目标及战略;岗位及人员需求;市场系统;技术系统;人事与行政;公司人员需求;人员供给分析;内部供给分析;;内部供给分析;人员供给分析;外部供给分析;人力资源发展目标;人员结构目标;素质提升目标;人力资源规划实施;人力资源补充;人力资源补充;人力资源补充;人力资源补充;人力资源规划实施;公司员工应该具备的基本素质和知识，如公司文化、基本业务流程、公司制度、交通卡工作流程特性及计算机应用能力等。;素质提升计划;素质提升计划;以公司现有竞聘制度为基础，鼓励员工竞聘更能发挥自己特长的岗位； 由行政人事部组织，并将实际情况以书面材料形式备案。;人力资源规划实施;人员流动计划;组织实施与保障;公司人力资源规划的决定者；;组织实施与保障;组织实施与保障;组织实施与保障;建立人力资源管理信息系统提高员工信息保存、处理的效率，实现公司考核的方便化、福利管理和各种人力资源管理报表输出的自动化，并为公司人力资源管理工作提供数据支持。;以公司为单位，根据公司的未来3年的战略，做出公司2011年的人力资源规划，及解决方案—招聘，培训（概要）;69;1、流程的要素：工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要点、使用工具。 2、流程设计的工作步骤 ;流程图的绘制方法;企业的内部客户价值链（公司级流程图）;例：A公司的核心业务流程结构图（部门级）;流程名称;经营计划/预算制订流程——说明;76;组织结构的本质是员工的分工协作体系;组织结构设计理论——组织设计的基本原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。 ;组织形状;部门设置;模块三：岗位设计;部门;2. 技术部;3. 采购部;搜集;公司战略、盈利模式;组织结构设计中的常见问题;;讨论;你的企业，遇到这些问题了吗？;;;我写的部门职责说明书合格吗？;例：人力资源部的部门职能书写;4. 上海**压缩机有限公司的部门职能;模块三：岗位设计;搜集;公司战略、盈利模式;职位设计的原则;组织分析法: 这是一个广泛的职位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的职位。 流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对职位进行优化。这种方法可以确定新的职位。 标杆对照法： 参照本行业典型企业现时的职位设置进行设计。;经验预测法：根据以往的经验，考虑企业的规模、服务/产品等变化因素来预测人数的需要。这是一种简便的方法，反映了管理的艺术性，实际上也是大部分企业的定编方法。 标杆分析法（Benchmarking）：选择业务类似的公司或部门，如国内外同业企业的相应部门来比较。这样的比较可以从几方面来分析： 比较营业收入对员工总数之比率 比较营业收入对员工总数之比率 比较营业收入对经理人总数之比率 比较员工总人数对经理人总数之比率 根据这些参照来定出人员编制数，或根据这些参数来评价部门人力资源的效率。 这个方法的问题在于：标杆的可比性是否可靠将影响这些比较分析的可信度。 工作量测量法：根据工作流程，取样测量各个工作步骤的时间投入，以此来计算需要的编制。工作量测量的方法适合于具有以下特点的操作性第一线职位： 日常性（Routine）工作，每天的工作重复性大，大都是按照既定的程序进行 流程具体，较容易计算每一流程所需要的时间 作为一种“科学”或“数学”计算方法，在其精确的同时也带来无法避免的困难： 统计、测量方法十分烦琐，只有在一岗很多人的情况下，如话务员，比较有效 测量、计算方法“僵硬”，难于适应管理人员或专业人员的工作性质。如：可以测量打字员的打字速度，但是很难统计出某作家每分钟写多少字的作品。 经济模型法：通过数理统计的方法，分析历史数据，建立数学模型以确定营业收入与员工人数关系的方法。;;定编的依据和方法;