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人员甄选，别让感性胜理性 人力资源部门，在人员的挑选及甄选过程中起着至关重要的作用。但在内 地的中小企业里，人力资源管理却是一个看起来简单、做起来难的工作。由于 部分中小企业人力资源管理基础薄弱，定岗定员、任职资格、薪酬体系缺乏明 确的标准，很多人力资源工作缺乏条理性与连贯性，同时工作人员忙于具体事 物，忽略了必要的程序与规范，在具体工作中不自觉地凭感觉办事、凭直觉办 事。 而正是这种凭感觉工作，有可能为后续工作埋下一些隐患。 D公司（以下简称公司）是成都市一家以集汽车零部件（凸轮轴、消声器、滤 清器等产品）、LED新光源节能减排产品和高新技术铸造涂料产品研发、生产及 销售于一体的高科技企业。公司现有人数 110余人，人均产值处于行业较高水 平。由于D公司汽车零部件产品以冲压件为主，因此制造产品用的模具直接影 响到产品的质量与生产效率，模具工程师自然而然地成为公司的关键技术岗位。 长期以来，模具工程师一直是 D公司的紧缺岗位，而人员补充也无法按时 到位，人力资源部部长为此感到压力很大。公司的人力资源的现状是： 1、人员稳定性差、流动性大。现有人员一年以上工龄的员工不足 50%技 术部只有技术部部长工龄在3年以上，其余人员均是入职不到1年的新员工。 一位刚进公司1年的模具工程师7月份已经离职； 2、薪酬标准缺乏竞争力。长期以来，技术人员的薪资标准一直与生产车间 的效率直挂钩，季节波动性较大，收入不稳定，致使公司难以招募到优秀的技 术人才； 3、人员供给的匹配性较差。从沿海返回内地发展的求职人员中， 模具工程 师倒不少，但大部分人员以塑胶模具、小型五金模具为主，与汽车配件大型冲 压模具有一定差别。 基于以上种种因素，公司对模具工程师的招聘显得十分迫切。 2010年8月28日，公司在成都市某大型招聘会上，T工程师向公司投递了 简历。T工程师参加本次招聘会是为年底返回成都作好前期调查，作好准备。 T 工程师书面简历显示：现年46岁，在成都一主营汽车配件的上市公司担任设计 人员10余之后，前往沿海寻求发展。在广东，先后担任冲压车间主任、模具组 组长、技术部部长等职务，最近一家公司已经连续工作 7年，但在简历中没有 提及最近两家企业的具体名称及联系方式。简历中， T工程师自我评价为技术 功底扎实，精通冲压模具设计与制作，熟悉丰田管理模式，并且管理经验丰富， 本人欲寻求设计师、技术部部长等岗位。 通过浏览简历及现场交流，D公司人力资源部长初步判断T工程师熟悉汽 车零配件行业，对模具比较熟悉，而且语言表达能力较强。这让公司人力资源 部长喜出望外，突然觉得身上的压力突然轻了许多。在招聘现场，公司总经理 与T工程师初步面流后，遂邀请本人到公司详谈。 2010年8月29日，T工程师到公司正式面试，经公司力资源部部长简单交 流后，先后由总工程师、总经理面试。公司感觉良好，认为工程师是理想人选。 随后，D公司人力资源部长在T工程师保持电话联系，并先后通话 3次左右。 2010年12月29日，经过前后近4个月的联系，T工程师到D公司正式报 到上班。T工程师上班之后，却出现了预想不到的问题：首先是对设计软件不 熟悉，比较生疏，连最基本的 CAD操作都不太会；其次是团队融入性较差，刚 开始遇到问题时，同事还乐意帮助，慢慢地同部门的同事也感觉很烦，不再愿 意多帮助。D公司人力资源部部长多次与 T工程师沟通，T工程师认为，D公司 比较冷漠，相互帮助不够，同时反映其上司及技术部长比较难以沟通，因为 T 工程师的建议得不到采纳。而 T工程师的上司也反映，T工程师连基本的设计 软件非常不熟悉。通过以上分析，人力资源部部长的基本判断是， T工程师原 工作经历与现工作要求有一定差别，不能胜任模具工程师的岗位要求。 于是，人力资源部部长向公司总经理汇报情况，总经理与总工程师沟通之 后，决定解除劳动合同。 尽管公司与T工程师的劳动合同是提前解除了，但通过这个事件，还是给 双方造成了一些负面影响。通过仔细回忆，人力资源部长在与 T工程师电话沟 通、当面沟通的过程中，虽然准确地向对方表明公司希望 T工程师到公司任职， 却因为凭直觉，忽略了沟通过程必要的信息传递，忽略了入职过程中必要的手 续办理： 信息沟通不充分。人力资源部长在与T工程师电话沟通过程中，未明确 要求对方提供学历证明、原单位就职证明及薪资证明资料，也未明确说明要进 行背景调查，给予对方心理暗示不够，致使 T工程师存在侥幸心理。 未作背景调查，信息了解不全。T工程师在入职之前，没有作入职背景 调查。如果作了入职背景调查，就有可能比较全面地了解对方诸如工作时限、 工作能力、工作技能等情况，在与 T工程师沟通时就会全面掌握对方情况，也 就会对T工程师有一个全面、客观的评估。实际上，直到 T工程师入职后一周 其问题才暴露出来