钢铁行业信息化应该从哪里入手.pdf

钢铁行业信息化应该从哪里入手 钢铁企业的管理自上而下无外乎五个方面： 一是制订企业战略愿景； 二是建立企业组织 架构；三是梳理多个环节的业务流程；四是梳理管理流程；五是建设信息系统。 BPR 在这 些方面给予了不同的支持。 从全球钢铁行业信息化 20 多年的实践经验来看，业务流程重组对于中国钢铁企业信息 化的成功具有非常关键的意义。通过回顾管理理论的发展历程来认识一下业务流程重组。 管理理论发展的第一个阶段是在 20 世纪初，以泰勒为代表的古典管理学派提出了科学 管理的理论。 这个阶段的管理特征是以岗位分工和职责明确为核心的车间管理， 以流水线组 织进行大规模生产，企业的管理水平大大提高。 第二个阶段是在 20 世纪 30 年代，由古利提出了企业职能，包括计划、组织、人事、指 挥、协调、报告预算等。这个阶段是计划理论，它以管理技能的提高为标志，实践中产生了 流程为基础的组织管理。 第三个阶段是 20 世纪 60 年代， 梅奥提出了有关人的需要、 动机和激励， 其管理思想重 点体现在如何对待人才， 如何管理和激励人。 随着信息技术的形成， 理论界开始挑战传统的 以流程为代表的管理思想。这时在美国出现了业务流程重组（ BPR ）。 第四阶段是 20 世纪 80 年代开始， 信息技术的发展产生了决策理论学派。 以 Oracle 、SAP 为代表的管理软件的出现，使人们能够结合 IT 的工具和手段提高管理。 在西方企业中， 起初，流程管理降低了企业的交易成本， 但随着企业逐渐壮大，流程也 变得非常庞大，导致效率低下，管理和交易成本不断上升，业务流程重组理论应运而生。 和西方企业不同， 中国企业特别是中小规模的企业， 其管理往往不是流程管理， 而是 “人 治 ”。 “人治 ”的管理效率高，但潜藏着许多风险。因此，不少中国企业发展到一定规模时， 就提倡从 “人治 ”转向制度化建设。转向制度化建设最合理的代表是什么？我们找到了 ERP。 但遗憾的是， ERP 在中国目前的实施成功率不高。其中很重要的一个原因是，在一部 分 ERP 覆盖到的流程里，用新的流程管理；在 ERP 没有覆盖到的部分，依然用 “人治 ”，用 老办法管理。这就是我们常说的 “两张皮 ”现象。 要彻底解决 “两张皮 ”现象，在推进企业信息化的过程中，必须要进行业务流程重组。 从五个层面进行流程重组 钢铁属于流程性很强的行业。 在不同时代， 钢铁企业关注的管理资源范围不同： 计划经 济时代，关注设备、工序、车间三个层级的自动化，包括第一级基础自动化 (PLC/ DCS) 、第 二级过程控制系统 (PCS)、第三级制造执行系统 (MES) ；市场经济时代，关注范围又扩大到 企业的信息化，这时第四级企业资源计划 (ERP)成为关注重点；新经济时代，关注整个钢铁 行业，引入行业产业链中企业间的电子商务 (B2B) 等。 从设备、工序、车间，到企业和行业，这 5 个层级在管控的内容、范围和决策反应速度 上各有不同。 第一级基础自动化管控的内容是技术信息， 范围是设备级， 管控决策的反应速 度是毫秒级。 第二级过程控制系统管控的还是技术信息， 但范围扩大到机组级， 管控反应速 度为秒级。第三级制造执