绩效考核分析报告.docxVIP

文本名称 绩效考核实施总结报告 受控状态 编号 一、总体运行说明 xxxx年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下 年度绩效考核工作的开展，特总结如下。 二、 本年度绩效考核结果 本年度绩效考核已覆盖公司所有员工， 整个考核体系包括公司级 KPI 指标考核、 部门级 KPI 指标考核与岗位 KPI 指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行 该考核体系是有效的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就 KPI 达成情况做出说明。 （一）公司级 KPI 指标 公司级 KPI 指标一共 10 项，在本公司全体员工的共同努力下， 全面超额完成了在年初设定 的各项 KPI 指标的目标值。 （二）部门级 KPI 指标 XXXX年度各部门KPI完成情况如下表所示。 XXXX年度各部门KPI完成情况表 部门 设定量 完成量 综合得分 指标项数 权重 指标项数 权重 生产部 10 100% 9 90% 90 销售部 9 100% 9 100% 100 研发部 8 100% 6 80% 80 质检部 8 100% 8 100% 100 采购部 8 100% 7 95% 95 仓储部 9 100% 8 80% 80 财务部 8 100% 8 100% 100 行政部 10 100% 8 90% 90 人力资源部 10 100% 8 85% 85 xxxx年度本公司所有员工 KPI考核成绩分布如下图所示。 员工 KPI 考核成绩分布图 三、 考核体系运行中存在的问题 （一） 考核本身设计问题 绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺 的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。 （二） 沟通问题 考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。 如果部门经理在协助 下属员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助， 那么最后的考核结果肯定是失效的， 就不会起到绩效改进的作用。 以本次考核为例， 部分考 核数据的失效就缘于这一问题。 （三）认识问题 部分员工 （也包括一部分中层管理人员） 在认识上还不十分到位， 他们认为绩效考核是人力 资源部的工作， 对于他们来说只是一个形式， 所以从思想上还不够重视。 此外在考核实施过 程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦， 这些负面的认识误区在操作中使被 考核者产生了明显的抵触与排斥情绪。 （四）推动问题 考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外， 中高层领导的强力支持也是不可 缺少的。 四、应对策略 （一） 优化绩效考核体系 通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善， 尤其是那些反映问题较 多或所占权重较大的考核指标。 （二） 加强绩效考核培训 通过增加对全体员工的绩效考核知识培训， 逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习 惯。 （三） 加强沟通 人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通， 通过表格或其他方式做好部门经理与下属员 工之间考核沟通与互动的引导作用。 （四） 强力推行 绩效考核工作虽然由人力资源部牵头， 但需要公司自上而下的强力推行， 关键是中高层领导 的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者 的推行工作。 （五） 与薪酬挂钩 绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法 暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系， 最终真正达到激励员工不断改进绩效的作 用。 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 某公司绩效考核报告 一、 公司绩效考核情况介绍 某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企 业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺 和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。 在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹 配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。 为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二 级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。考核过程为直属主管按照预先规定的考核指 标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。 二、 绩效考核对该企业发展的作用 企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品 的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。绩效考核的实施，尤其是对关键考核指标的强化和考核结 果的落实，提高了考核者的工作热情和积极性，加强了员工