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品牌设计遭肆意曲解 　　国内品牌设计长久以来一直沿用一个类似于古代“八股文”的三段式结构：标志+基础系统+应用系统。设计服务商通常给企业开出一张“设计零售清单”，企业选定所需项目后，再由设计服务商对所选“零售商品”进行统一设计，最后整体打包交付（VI手册）。 　　很奇怪，品牌设计不是在设计“品牌本身”，而是大费周折开发品牌末端各种繁杂的设计细目，他们不在乎品牌的核心价值能否成立，也不在乎品牌是否有竞争优势，只在乎品牌是否很“像”品牌。 　　“品牌是什么”必须直面“品牌为什么”这一命题，“品牌如何发展”必须基于“品牌为何存在”这一必然逻辑。品牌是一个具有高度抽象性的价值建筑体系，它不会无缘无故发生，更不能仅通过一个“标志”再打包一堆“应用系统”得以迅速建立。在不追寻“因”的情形下产生众多的“果”，缺乏起码的逻辑基础，品牌设计的真实含义在当下中国正被肆意曲解。 　　为了追求CIS系统倡导的“统一形象传播”的最高指示，品牌视觉（VI）必须以“规范”的名义设计，防止传播偏差―尽可能地保证品牌的完整统一，并且一劳永逸。但是，设计是具有时效性的，它的新鲜度只能维持很短的一段时间，至少有两种必然情况会让现时的设计失效：一是当社会整体审美趋势发生变化时；二是当设计被传播过久、观众对其乏味时。当其中任一情形出现，品牌必定落入尬尴境地：保持“规范”还是应时“调整”？ 　　“规范”在给品牌判下“无期徒刑”的同时，并未指出将来在何种情形下可以“减刑”，以及之后如何“改造”，这使品牌无法适应于未来，以现在的可控性管理未来的不可控性，这正是VI最大的漏洞所在―视觉规范变成了视觉徒刑。(张行) 　　如何提高营销转型成功率 　　很多CMO是被公司雇来实施营销转型的，而他们却无力为之。为更好地了解其中的原因，我采访了圣母大学（University of Notre Dame）讲师迈克?基茨（Mike Kitz），他近期就在OfficeMax公司担任CMO。 　　迈克就两个问题提供了自己的见解：CMO为何无法对营销功能实施有效转型？CMO怎么做才能更加顺利地促成变革？ 　　首先，一些公司失败是因为CEO根本就没有提供实施变革所需的支持。然而，就算有来自CEO的授权，最高管理层的其他领导也很可能公开或暗中作梗。 　　那么，若要提高成功几率，CMO们可以做些什么？CMO可以采取几个步骤提高成功率。 　　1. 争取CEO支持。如果没有CEO的明确授权，那就争取。这是必不可少的东西，但还不是充分条件。如果你无法获得CEO的公开支持，那么你就要重新谈判，修改变革的预期成果。 　　2. 尽可能放慢步伐。一般来说改变总是很难的。实施转型的步伐越慢，人们就越能接受。如果变革的需要十分迫切，那就反其道而行之―速战速决。 　　3. 若条件允许，先树立威信。最为有效的变革来自于已经在公司立下汗马功劳的人。人们更倾向于接受并支持自己信任的CMO实施的变革。这就是为什么刚进公司就立马推动变革的安排并不十分理想―这是一种风险较高的做法。 　　4. 争取同侪参与。在重新规划营销功能时，CMO越是能让同侪们都参与进来并同心协力，他就越可能争取到他们对计划的支持。最不可取的做法，就是在不争取同侪参与的情况下就完成对营销的重新规划，随后在CEO或董事会批准之后贸然强加于他们。 　　5. 将转型计划“推销”出去。CMO常犯的错误之一就是未能真正将他们的计划“推销”给公司重要的利益相关者。关键在于，这一转型如何能够帮助其他职能部门提升业绩。CMO若能说服同侪转型在帮助他们实现目标中的价值，他无疑将更加成功。 　　 　　高价值品牌的共性 　　应该如何提升品牌的价值呢？WPP集团旗下华通明略大中华区研发总监谭北平认为，首先品牌应该了解其价值来自于哪些地方。品牌的销售表现是品牌价值的基础。当然，这种价值仅体现在企业与该品牌主业相关的价值，如果有些企业还有房地产等副业就不能算在其中。 　　然而仅仅是销售收入的增长，不能说明品牌价值的增长。如果是因为年内有大型促销，或许能让销售额短期上升，但是这种增长是不稳定的；如果是因为垄断地位而获得的销售，一旦市场发生变化，消费者或许就会选择其他品牌。 　　品牌价值的高低，不是企业自说自话的，而是消费者心目中对其的信赖和定义。 　　其次就是看品牌发展的动力，或者说是增长的潜力。虽然品牌的成长会受到市场成长性的影响，正如现在中国的增长速度不太可能在欧美市场再现，但是如果品牌有独特的定位和发展方向，可以预期其品牌今后的倍增状况。 　　除了上述评价品牌价值的标准，高价值品牌还有一个共性，就是能让消费者除了可以获得功能性价值之外，还有更多的情感性因素的价值。比如招商银行，也许功能性与其他银行相差不大，但是对于消费者而言，其亲近性、服务性更强。这也是为什么一些国有银行销售额很大，其覆