管理学论文：霸王集团多元化失败的启示录.docxVIP

霸王集团多元化失败的启示录 　　2009年底，霸王集团股票香港上市，获得了将近16亿港元的现金。雄心勃勃的霸王集团秣马厉兵，紧接着欲同时分线进军包括凉茶在内的多个行业，在其中分一杯羹。 　　由于我们公司曾为红罐王老吉（加多宝旗下）以及绿盒王老吉（王老吉药业旗下）做过定位，均取得了巨大的成功，所以霸王凉茶上市前曾主动联系过我们希望取得合作。 　　第一次接到霸王的咨询电话时，我们其实是拒绝的――我们毫不犹豫地否定了对方想推凉茶的想法。这不仅仅因为我们是王老吉（加多宝）的咨询公司，更因为当时加多宝对王老吉定位的坚持和投入，使得我们没有信心帮助霸王集团用几亿元来撬动这个市场。当时我们的原话是：“我们也不知道怎么帮你们打败王老吉”。 　　对方的市场总监表示认同，但无奈自己没有改变战略的权利，于是极力推进万总和我们的会面，希望万总能在会面中得到启发。 　　万总很忙，原定的会面时间几度延迟。从下午2点半、到4点半、到6点半……最终，晚上8点半，一辆两地牌照的保姆车穿破夜色驶进我们的院子，车上下来的正是霸王集团日理万机的万总。 　　在会议室里，万总滔滔不绝地谈起了她做霸王洗发水的历史、她和成龙大哥合作的故事以及她接下来进军多个领域的想法。是的，多个领域，不止凉茶，还有护肤品行业、洗衣液行业等等。 　　在万总看来，霸王集团的核心竞争力在于“中药世家”的定位以及她手下的3000名“霸王花”，即超市里的终端促销员。她坚信，凭借“霸王花”的努力以及“中药世家”的影响力，只要延伸到当时尚且“只有第一，没有第二”（万总原话）的凉茶、洗衣液、高端草本护肤行业，便能轻松挖取一块蛋糕。 　　但是反过来想，如果你是一家百亿级企业，你会轻易让别人从你手中切掉一块市场吗？答案显而易见是否定的。“现在的市场竞争，不在乎于你想做什么，而是你的竞争对手还允许你做什么。”――定位理论创始人特劳特。万总从她的层面看到了市场的机会，但是她未来的潜在对手们，毫无疑问，一定会对她摆出强硬的防守姿态。 　　既然万总诚意咨询，作为专业智囊的我们，自当如实说出见解。我们给万总举了一个例子：您现在好比井冈山时期的毛泽东，在辛苦抵御住蒋介石的初波“会剿”（宝洁、联合利华的围攻）、又恰好扩充了几万人部队（香港上市融资16亿）之后，宜稳扎稳打，慢慢扩展，方能徐以图进。若于后防未稳之际冒然分兵，派2万人去打山西（投资N个亿进军护肤品市场）、2万人去打湖南（投资N个亿进军洗衣液市场）、2万人去打上海（投资N个亿进军凉茶市场），每个地方都有手握重兵的军阀在“磨刀霍霍”，可谓旧敌未灭，新雠又立，强军环伺，烽烟四起。由此最有可能导致的的结果就是您派出去的部队全军覆没，同时由于您的军力分散出去了，最后井冈山大本营有可能被蒋介石端个底朝天（洗发水业务被宝洁和联合利华击败）。 　　这是我们想表达的第一层意思――我们建议霸王集团应该先聚焦力量做好自己的主业。日化市场是国内竞争最激烈的市场之一，霸王能在当中活的不错，已经很不容易了，若此时贸然分兵，将注意力分散到其他自己不熟悉且同样竞争激烈的行业，风险极大。 　　同时我们还表达了第二个观点――霸王集团对于消费者们为什么购买她的产品其实并不清晰，即万总推崇的“霸王的核心竞争力在于霸王花们和中药世家”并不为我们所认同。 　　 　　首先，终端促销员是每个日化品牌的常备，你有我有他也有，在品牌力相似的情况下，的确能起到一些作用。但是现代品牌竞争的战场绝对不在终端，也早已不在终端！它早已转移到消费者的心智当中，谁占据了消费者心智中某个品类或者某个品类下的某个特性，谁就能获得指名购买，终端拦也拦不住。 　　其次，既然促销员不是核心竞争力，那“中药世家”的认知呢？我们认为也不是。在霸王洗发水出现以前，国内90年代曾经出现过一款名叫“奥妮”的皂角洗发水，当时奥妮洗发水地位和如今霸王的地位极其相似，也是草本概念，也是和国际巨头打得不分上下。结果呢？也许成功得太容易，也许根本不清楚消费者买自己的理由，他们老板赚了钱以后，主动放弃了奥妮这个品牌，转而推出新品牌一一百年润发，并且请了周润发代言，在电视上狂轰广告，意图进军主流洗发水市场，与飘柔、海飞丝硬碰硬。最后，钱花完了，公司也被别人收购了。 　　我们认为霸王洗发水今天的成功在于“捡”起了当年奥妮的定位。那么，消费者为什么买“奥妮”、“霸王洗发水”呢？因为“达到同样的方法，手段更佳”（定位营销策略）。中国的消费者天生就认同“中药、植物、草本”等概念，并且只相信国内品牌诉求“草本、植物、中药”。奥妮如此，霸王也如此。消费者为什么买霸王洗发水呢？不是因为“中药世家”，而是因为用“中药（草本/植物）”来“防脱”更好。对于霸王来说，如果能通过调研论证、明确这一点，那么霸王就不需要“离家出走”，不需要多元化，不用去进军那些自己不熟悉的产业。摆在霸王