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美的营销人才的变迁 　　本文专门谈谈不同阶段下美的营销人才内在素质提升和变迁的问题。在笔者看来，美的营销人才经过了五个阶段的变迁，不同阶段的人才与不同阶段的营销模式是相适应的，人员适应不了这种模式的变化就出现淘汰、冲突和剧变，这或可以为众多发展、成长中的企业提供很好的借鉴。 　　第一阶段：开拓型人才。这个阶段的销售队伍以广东顺德本地人选为主，较好地适应了走向全国、布局中国的销售理念。这类人才具有广东本地人那种勤奋、富有创业精神、敢想敢说敢干、头脑灵活的特点，但不足之处是整体文化水平不高，有的甚至普通话交流也不利索，但那时的市场经济发育并不完整、市场竞争也不充分，搞定关系大户就成了当时的主要销售模式，销售人员的主要工作就是把货订出去把款收回来，把主要负责人吃好、喝好、陪好，灵活地运用一些销售潜规则，就能搞定国营性质的分销大户。所以当时的销售人员谈不上营销手段的创新，只要盯着总部生产出来的产品，把货卖出去就是好手。这个时期，公司对业务员的管理也是粗放式的，对他们干私活也是睁只眼闭只眼，管理并不到位。期间销售队伍也不大稳定，销售人员很容易摇身一变成为个体老板，好多人是赚鼓了腰包就走人。 　　第二阶段：素质型人才。上世纪九十年代末，以方洪波为总经理的营销管理高层颇有远见地提出了“营销队伍素质化”的问题，这个问题简单成一点就是：新营销人员的入门门槛是大学文化水平。这个阶段，营销人员来自全国各地或同行业，在营销思路、营销方法方法上带来了激烈的碰撞，产生了有机的融合。以空调事业部为模版，快速地复制到其他事业部，美的集团很快走向全国省级、中心城市建立办事处性质的区域管理机构，并长期派驻营销人员，总部提出了“精耕细作、得渠道者得天下”的理念。这个阶段的营销人总体表现为：有活力、思维敏捷、能言善辩、各显神通，主要工作是抢回款、建网络、卖库存，以结果论英雄。因为区域划分不具有科学性，销售任务和市场基础也大不相同，一刀切的考核模式让队伍里不可避免地产生不少“营销业绩暴发户”，在平行的队伍里他们获得的奖金自然就比别人要高出一筹，收入上的悬殊也滋养了营销队伍的不良习气，不少人员就过着白天跑路（跑业务）、傍晚喝酒、夜晚斗牛（一种博弈纸牌游戏）的生活。这个时期营销人员的能动性得以暴发，以空调事业部为例，不足百人的营销队伍为美的空调年销量快速突破百亿、杀进全国五强立下了汗马功劳。 　　第三阶段：复合型人才。2000年后，方洪波总经理等人居安思危，不满足现状，明确树立了“美的唯一不变的就是变化”这一营销管理理念，这个阶段对营销人员的要求又上了一个层次，公司在人才梯队的建设上也有了新认识，把营销人员的招聘目标放在了重点甚至名牌大学的毕业生身上，如果受聘人员在学校就是个活动积极分子或者多面手的学生，那就很受欢迎。这个阶段的营销人员已经抛弃了“只会埋头拉车，不会抬头看路”的特点，开始在品牌推广、品牌建设、品牌维护、人员培训和传帮带、产品售后服务的重视上大有长进，这个阶段最大的一个特点是严抓区域物流动态、打击窜货，严刹此区域伤害彼区域的歪风，考核不再唯一性地以业绩论英雄。第二个特点是营销人员对售后服务认识上飞跃，把售后服务当成营销不可分割的一部分，并把这个理念自觉地运用到各自的营销行为中，从而加深了产品知识的学习，更为关注总部新产品的研发、推广，并把新品、把快速满足消费者的需求作为市场竞争的利器。可以说，美的营销队伍良好的职业操守在此阶段得以形成。 　　第四阶段：经营型人才。以空调事业部为例，这个阶段随着区域制冷销售公司的设立而带来了新的变化。实体公司的出现，对营销人员又提出了新的要求，这个基本要求主要体现在营销负责人身上，即要有大局观、成本意识、有经营头脑、有税务法规、劳动法规等法律常识，同时要有危机事件的处理能力，作营销主要负责人，当地的总经理对品牌发展与规划、广告投放与执行、产品进销存、财务预算、毛利率、人员稳定性都要负起责任来，但是一些核心权力仍由总部掌管。这个阶段不是要求每个人都是全才，但明确要求每个人必须是学习型的营销人才。 　　第五阶段：区域战略型人才。2010年至今，新的市场问题凸显：寡头竞争加剧、人力成本和物流成本在攀升，产品与服务严重的同质化，典型拉动家电行业的房地产业发展巨大的不确定性；同时随着互联网购物对传统销售的冲击，需要营销人员对线上、线下销售分合模式要有全新的认识，需要人员对新盈利模式要拿出新的手段，营销人员除对行业发展趋势要有预见性的认识外，同时要对所负责的区域市场要有前瞻性、战略性的评判。美的营销人员吃老本的年代一去不复返了，可以说，如何固守传统渠道，开辟新的渠道，如何开源节流，一场新的营销革命在考验着美的新一代的营销队伍。