管理学论文：品牌兵法之“对立营销，分庭抗礼”.docxVIP

品牌兵法之“对立营销，分庭抗礼” 　　五谷道场是一个营销界所津津乐道的对立营销成功案例。方便面市场中的竞争者们共同的软肋是什么？经过分析，发现“油炸”可能是多数品牌共同存在的可能能够在大众中激起波澜的特点。五谷道场抓住了主流品类的这一共同特征，采取了反其道行之的做法，提出了“非油炸更健康”的品牌主张。重要的是，那些市场原来的领导者不能反过来攻击五谷道场，因为他们的主要利润均来源于油炸方便面。五谷道场就是采用了对抗主流市场的方法取得了市场地位。 　　另外一个被多数营销人士引用的案例是：七喜汽水的“不含咖啡因的非可乐”战略，也是攻击到了可口可乐与百事可乐战略上的软肋，才使七喜汽水一举成为美国的第三大饮料。作为可乐品类的两个代表品牌，可口与百事的配方中是不能不含咖啡因的，没有了咖啡因就不能叫可乐，所以“不含咖啡因”的战略就是对手不能复制的。 　　找准对手战略性软肋 　　要知道，这些成功的挑战者所提出的品牌定位及销售主张，是他们的竞争对手（稳固市场格局下的领导品牌）所无法复制的。 　　对手可以复制的战略就不是好的战略，挑战者没能获得成功的根本原因是没有对准对手的战略性弱点。 　　百事可乐和可口可乐的斗争持续了百年，但是前面的70年可谓是漫漫长夜，长期生活在可口可乐的强大压迫之中。百事可乐也曾三次上门请示可口可乐收购，却遭到对手拒绝。因为百事可乐的攻击点即定位不准确，攻击的效力很差，其中最有名的一次攻击是上世纪30年代。大家知道，美国1930年代是经济萧条时期，大家没有钱，这时百事可乐推出了一个广告，说：“花同样的钱，买双倍的可乐。”它从价格上去打击可口可乐，短期内奏效了。但很快，当可口可乐把价格降下来之后，优势又回到可口可乐的手中。价格战并不是好的战略，因为他最容易被复制。 　　可口可乐是市场主流，那么要成功，必须要找到对方的战略性弱点，可口可乐代表传统、经典、历史悠久，这是可口可乐在消费者心智中的定位。 　　1960年代末期，当百事可乐定位于“年青人的可乐”时，才算找准了可口可乐战略上的弱点。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐，它的神秘配方至今仍被锁在亚特兰大总部的保险柜中，全世界也只有七个人知道保险柜的密码。所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略，从而把可口可乐重新定位为落伍的，老土的可乐时，百事可乐从此才走上了腾飞之路。 　　改变市场格局，先改变消费者心智格局 　　消费者对于大多数他们消费的品类，经验只有那么一点点。比如说洗发水，他们可能知道海飞丝、飘柔、清扬，但是他们的经验仅仅局限于知道海飞丝是去屑的、飘柔是柔顺的，对于其他的一概不知。而这些认知，正是品牌在消费者心智中所必须要确立的定位。 　　在一个有稳固领导品牌的行业中，要发起冲击，如果简单的跟风复制，很难撼动领导品牌在消费者心智中的地位。很多时候企业都会有效仿领导者的念头。依据是：“他们既然成功了，肯定知道什么最有效。”“那我们就跟在他们后面吧！”，事实上这是不可取的。 　　比如沃尔沃抢注了“安全”的概念。许多其他汽车生产商，包括奔驰和通用，都曾围绕“安全”大做文章。但除了沃尔沃，没有一个品牌以“安全”的诉求成功进入消费者心智。诡异的是，因为其它汽车宣称安全的缘故，而使得消费者愈发意识到安全的重要，沃尔沃凭此超过了奔驰和宝马，一举成为美国最畅销的豪华车（后来的市场演变就不属于这里讨论的范畴）。可见，跟风领先品牌不但不能使自己获得成功超越，更可能给领先品牌的营销成绩加分。 　　 　　对抗主流品牌营销 　　那么，新品牌或挑战品牌应该怎么办？林友清认为，最佳的方法就是选择与领导品牌在消费者心智中截然相反或者是标志性极其明显的品牌主张，在消费者心智格子中划上浓重一笔。这就是“对抗主流品牌营销” 　　“对抗主流品牌营销”首要任务不是研究顾客需求，而是研究竞争对手在消费者心智中的占位情况，他们已经拥有了何种心智资源，这是我们必须要回避的雷区。其次是研究行业竞争对手的各种功能属性及消费者购买决策因素，寻找主要竞争对手的共同软肋，提出与对手心智资源对立的营销观点，而这正是我们品牌对抗主流品牌营销的核心立足点。 　　“油炸”是竞争对手共同的软肋，“传统、经典”是可口可乐无法回避的软肋，针对竞争对手软肋，提出针锋相对的品牌定位，这是我们喜闻乐见的成功案例。 　　上世纪90年代中期，以宝洁、联合利华为代表的洋品牌正在国内攻城掠地，锐不可挡，把国产洗发水打得七零八落。奥妮皂角洗发浸膏的广告中，奥妮打出了“植物一派，重庆奥妮”的口号。把奥妮的植物洗发与洋品牌的化学洗发截然区别开来，取得了辉煌的胜利。在此案例中，奥妮采用的即“对抗主流品牌营销”，主流是什么？主流就是国际大品牌共同的软肋――洗发水中的化学成份，奥妮提出了针锋相对的品牌定位――“植物洗发水”，在消费者心智中建立了独特的、有区隔性