管理学论文：企业莫把山寨当成核心竞争力.docxVIP

企业莫把山寨当成核心竞争力 　　山寨有个书面词，叫做模仿。 　　模仿分为两种方式，一是复制，二是替代。复制属于初级层次，替代则超越了模仿，有了创新的成分。从复制的角度来看，如果公司的核心竞争力是可以模仿、复制的，而这种模仿和复制又不需花费太大的成本，那么这个行业内长时间激烈的竞争将在所难免；若上升到替代的层面，如果你能将竞争对手的某些优势替代，寻找到另外的其它能力，那就能够成为自己的核心竞争力。 　　我们举一个例子，现在智能手机从外观和功能上都是以模仿苹果公司起步的，那么这个手机行业的竞争实际分为两个层面，一个是优势替代层面，品牌手机之间的竞争，三星、HTC、摩托罗拉，这些企业紧随苹果的智能手机的步伐，但是这些企业又各有自己的特点，虽然这些企业的早一代产品和IPHONE非常相似，但是他们逐步开发自己产品的优势，进而去取代IPHONE无法做到的部分，例如超过3.5寸的大屏幕，例如安卓操作系统，例如HTC自己的Sense界面等等。这些构成了对于消费者来说购买手机时权衡的关键点；手机行业另一个竞争层面就是复制能力极强的山寨企业群，深圳华强北聚集了大量的这些企业，技术透明，复制不需太大的成本，没有品牌影响力，所以导致了山寨手机领域长时间的激烈竞争。正如：死去一大片，后继千万家。 　　看到这里，读者也许会想，这些默默无闻的山寨手机企业，为什么不在积累第一桶金之后就发展自己的优势产品呢？这个问题很好，如果要发展自己的优势产品，进入到跟苹果、三星等领先者PK的战场，除去模仿对手的同时，最重要的是考虑高质量的创新，如何替代竞争对手的某些优势。所以，若想模仿并超越对手，要着重考虑三个问题： 　　1、对手的这种优势的历史形成原因； 　　2、在开发、培育这种优势时的细节，也就是哪些小的决定导致了这种优势的形成； 　　3、社会综合资源的作用； 　　而中国很多山寨企业，无法找到这三个问题的完整答案，或者即便找到答案也没有能力去实施。这就是为什么大部分中国山寨企业昙花一现的原因。 　　关于第一个问题我们举个Caterpillar的例子，作为重工业设备，因为二次大战而成名，并在全球设立了服务网点。后来的竞争对手该怎么办？难不成寄希望于第三次世界大战？Komatsu公司给了我们答案，K公司最开始也模仿C公司铺设服务网点，但是发现这样的跟随模仿投入巨大且收益很低。于是K公司采取了替代性的决定是降低机器故障的频率来进行竞争，也就是说外观、功能一样的情况下，K公司产品的性能要更好一些。K公司不具备C公司全球服务和供应的优势，故而采取设备上的优点。 　　对于第二个考虑的问题，实际上，越来越多的竞争优势来源于公司内部的小决定，而非战略上的大动作。大的决定，容易描述，也容易模仿。例如，公司在质量上的优势不是来源于公司要去竞争什么质量奖项，而是来源于员工们成百上千个小的创新改进。 　　社会综合资源的作用，要知道，如果某些设备是由一个公司完全控制，其他公司模仿的同时，也成为了这家公司的一部分。包括专利产品，还有很多看不到的优势，例如文化、信任、人际网络、内部革新等等。这些是很难去模仿的。例如模仿HP很困难，因为HP具有很强的企业文化，其中一项文化就是支持和鼓励团队协作以及对外合作。这种文化和意识很难模仿，正是因靠于此，HP在个人电脑上，虽然找的是代工，但是获得了双份效益。 　　一般来讲，如果一个公司的核心竞争力是稀缺的，有价值的，并且是多种因素作用的，那么这种优势将不会轻易被模仿和复制。SONY是一家公认的，具备特殊管理和协调技能的公司，而这种管理和协调贯穿于产品的概念、设计、高质量制造以及营销。实际上，SONY发布一款电子产品后，竞争对手马上会制作出复制品充斥着整个市场，但是这对SONY有冲击吗？ 　　模仿，可以成为我们进入一个行业最初的办法，但是不思进取，无法独创自己的优势，必然会成为别人的垫脚石。 　　 　　再来看看两个发生在我们身边的案例。 　　以当当网、淘宝为首的电子商务为什么对京东商城大肆攻击？因为在电子商务初始阶段，大家分工明确，京东主推电子类产品，当当主打图书，淘宝主做服装，国美和苏宁主做家电。但是，京东经过内部多年管理上的积累，有能力能够快速上线各类产品，所以对于图书、服装、家电等等，京东统统要进入，除去内部的管理优势外，京东还有极佳的购物体验以及有保障的自建物流体系，这些是其它电子商务网站很难短时间克服的独特优势。这些电子商务企业非常清楚京东商城的优势以及自己的问题。京东商城卧薪尝胆的几年时间，这些企业却安逸享受，乐不思蜀，这就是懈怠的代价。 　　在京东创立购物网站之初，京东仅仅是电子商务领域的后来者，他也有去模仿领先者的行为，诸如网站的布局、支付方式、与第三方物流合作等等，但是京东强就强在没有停留在复制的层面，他进入到了替代的层面，独创自己的物流体系、