管理学论文：战略也是营销力.docxVIP

战略也是营销力 　　当前，许多企业战略失误的例子很多，造成企业核心竞争力下滑，严重影响了产品营销，使很多企业陷入了困境。 　　比如，顺丰速递就犯了一个战略错误。它为了“一公里的覆盖”，公司过早延伸扩张，它以社区便利店形式和嘿客OTO模式，进行线上线下布局，高调跨界进入商业领域，经过几年的发展，该商业领域成为了顺丰的累赘，造成了公司核心竞争力下降，目前面临着经营压力的困境，曾经大声宣称不上市的顺丰速递，这段时间，自食其言，又将要上市了。 　　为什么会这样呢？我们知道，顺丰的主营是速递业务，“准时、快达”成就了顺丰品牌，虽然顺丰具有明显的“快”的比较竞争优势，但是，在“智能化、网络化”时代，它仍然面临竞争优势消失的危险，它的战略决策，应该围绕在行业内取得强势的核心竞争力，才是企业发展的正确方向，而不是整合所谓的产业链，做规模化效益，最起码时机不成熟。事实上，顺丰走了弯路，为了追求效益最大化，跨界整合不熟悉的行业，教训深刻。 　　2010年，顺丰战略决策做商业之前，我曾经同他们高层交谈过，他们最先本想做终端社区电子柜，降低人力成本、提高效率，本来是很好的战略实施。我们知道，运用“智能化“手段，不但可以降低人力成本，提高核心竞争力，而且可以减低价格成本，带动营销。但很可惜，顺丰没有这样做，反而提价，由于企业战略错误，给圆通、申通等竞争对手赶上和超越，现在，各个社区到处是“速递易”、“E柜”等，圆通、申通等快递员忙的不亦乐乎，作为消费者，谁不喜欢“价低、便利、服务好”的供应链呢？ 　　可见，战略的重要性，正如说“战略错、全盘错”。顺丰小小的战略失误，造成竞争力下降，营销力下滑，严重影响顺丰的长远发展。 　　那么，战略营销如何决策呢？大家知道，21世纪是整合的时代，整合营销也成为家常便饭，为了提高营销力，必须进行战略营销决策。许多企业家战略决策的时候，由于每个人智慧不同，掌握的时机，以及企业实际情况不同，将会造成不同的结果，甚至，对企业营销和发展，将会产生深刻影响。 　　比如，小米手机，就是跨界整合的典型代表。当小米迅速成长之后，雷军占在产业链的高度，他一直思考着一个问题：站在“风口”上飞起来的小米，如果风停了，小米如何办？于是，他提出了“打通智能生态链”战略，以原有小米的消费者生态为基础，“跨界”新的业态。 　　正如说“隔行如隔山”，小米“跨界”众多行业，比如，机顶盒、云电视、智能穿戴、智能家居等行业，如果没有消费者的支持，小米将会是空中楼阁。显然，这种多元化单一品牌战略模式，看似思路清晰的战略举措，其实，使小米品牌更加混沌，小米的粉丝会认同吗？我看未必，因为粉丝认同的是手机，不是其它与粉丝无关的产品，我认为，这种“改变消费者心智”的转型战略，注定举步维艰，有可能是“捡了芝麻丢了西瓜”。 　　事实上，2015年数据表明：小米手机销量己经处在顶峰，营销力逐步衰减的迹象，而华为成为了销量冠军。很明显，小米战略营销决策存在一定错误，造成了营销力下降，对小米品牌发展十分不利。 　　因此，我认为，战略营销决策应该考虑企业或品牌的长远发展，提高核心竞争力为根本，同时，十分清晰自己的定位，精准把握发展趋势，然后，更好地通过竞争优势转化为营销力，实现企业和品牌健康持续性发展，才是我们战略决策目的。 　　比如，华为就是我们学习的榜样。大家知道，华为是以通讯起家的著名品牌，它清晰定位为硬件创新型公司，十分重视技术研发，每年投入科研经费达销售总额的10%以上，可以说，技术创新是华为的核心竞争力。CEO任正非看准了智能手机发展趋势，跨界手机行业，做出生产华为手机的战略决策，利用“技术、渠道、品牌”优势，不断地提高和发挥公司核心竞争力，几年来，华为手机每年营销50%以上增长，成为了全球著名品牌，由此看来，战略成就营销奇迹。 　　总之，战略也是营销力，战略的正确与否，间接影响了营销最终结果，如果战略错，纵然赢得了一两次的营销成功，也改变不了失败的命运，因为战略决定了未来！