管理学论文：万科的“小股操盘+管理人跟投”我们早就用了.docxVIP

万科的“小股操盘+管理人跟投”我们早就用了 　　万科的具体做法是：1、小股操盘。万科在合作项目中不控股，但有操盘权，项目仍然由万科团队操盘，万科输出管理品牌，合作共享万科的信用资源、融资渠道和采购资源，万科在股份分红之外还有几个百分点的管理费。2、项目管理人跟投。除旧城改造及部分特殊项目外，项目经理及一线公司管理层必须跟投所在公司所有的新项目，员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。 　　万科的改变，一方面是经营模式的转变，从完全依赖自家资金投入的重资产模式转向“可入股、不控股”的轻资产模式；另一方面则是将公司的利益与员工的个人利益实现捆绑，通过制度形成一个又一个“利益共同体”。万科称，“小股操盘+管理人跟投”模式将成为万科未来保持较高业绩增速的最重要手段。 　　其实在更早的2009年，我就曾写过一篇《“项目服务型智慧企业”必须借鉴合伙人制度》的文章，就代理公司未来的发展模式进行了参照分析。写后不久，我们就在不同的项目上开始了一点一滴的实践，与万科时下的模式超级相像：1、“小股操盘”如同我们所有的对外合作，我们获取了项目资源或是直接拿下项目，然后和其他的代理公司共同操盘。一般都是和销售执行力比较强、操盘模式比较符合，或是在当地有长期稳定团队的同行合作。我们负责整体操盘、高层沟通、策划方面，合作方负责销售，对方自然占大头。2、“项目管理人跟投”如同我们大部分的内部合作，我们的说法是合伙人模式、联盟式发展。代理公司属于“人合”远重于“资合”的企业，为了稳定核心骨干，为了让老员工们多赚钱，我们鼓励公司内部同仁用“项目合作制”的方式介入项目合作，只要你想深度投入，提前确定好投入分成比例，就能拿到高额度的项目利润分红，各项目合伙人的分成比例从20%―50%不等。甚至有个别项目我们采用了“大包”的模式，公司占小头，员工占大头，又和万科的“小股操盘”一样了。 　　在这对内、对外的多次合作中，内部的合伙人模式相对比较愉快，除极个别项目出现过问题外，大部分项目进展都很顺利，皆大欢喜，但对外合作则不是非常顺畅，出现了不少问题，能够顺利完成合作的项目反而寥寥。 　　我对此进行了反思，一方面是因为甲方与项目的因素，恰好遇上了比较难对付的甲方和难操作的项目，自然在一些问题上容易与合作公司产生分歧和矛盾；另一方面则是分为多种情形，1、遇到比较开明的甲方，我们提前说清楚，然后签署共同协议，新智盟是“乙方一”，合作同行是“乙方二”，协议里约定好我们两家各拿各的钱；但这种情况只有一次，合作蛮好；2、就是项目已经拿下，我们已经把独家策划代理协议签完了，但害怕甲方误解我们是把项目转包或是接受不了销售团队是别家公司的，就彻底隐藏合作方，对甲方都说是新智盟的人；3、有时为了令合作同行放心，我会让对方直接和开发商签合同，甲方问时就说这个公司也是我的、只是法人不是我；4、还有一种尚未正式尝试过的情况，就是同行公司有项目资源、能搞定关系，但没有实力或精力操盘，主动找过来合作，这种情况出现过N次了，但要么是因为对方要求必须用他的公司签约且不能出现新智盟，要么是合作条件没谈拢等等，反正还没试过。 　　 　　我们与外围同行共同做项目的时候，2、3两种情况居多，但这两种情况都比较容易出问题，首先，毕竟不是一个团队，往往容易露馅，这时就要费很大的功夫给甲方解释，项目操作顺利时还好，一旦遇上风吹草动，则这桩合作基本就会泡汤；其次，代理公司都有对外扩大影响、多做项目的本能，而且为了自己的小算盘或是利益安全，极个别合作同行会不由自主的想迈过或超过我们与甲方进一步拉近关系，甚至会主动“露底”，这自然会影响到全局的合作关系。 　　这几年内部、外部合作多了，我们也渐渐梳理出了面对不同甲方、不同合作同行的不同合作方法，但不管怎么说，都是“一俊遮百丑”，只要项目做得好、销售业绩没问题，就不会出大毛病。 　　随着公司内部参股和大包项目赚钱案例的增多，如今等着用这种方式“内部创业”的同仁都排起了队，包括以前离开公司的老员工都要回来参与，甚至还有“带项目求职”的伙计，不一而足。 　　不过我们和万科唯一的差异就在于：万科是规定“项目经理及一线公司管理层必须跟投”，但我们可不是内部伙计想参股项目就随便参股，参股的第一前提是能力达到了一定的高度，具备了独立操盘或主导操盘的能力，至少是让我感觉他负责操作那个项目没有问题才行；第二个前提则是得有一定的储蓄，可别项目入伙之后投着投着没钱投了，那就添麻烦了。 　　我们也好，万科也好，之所以纷纷探索这种合伙人的发展新模式，若把资金的问题先放到一边，说到底就是因为在房地产这个仍在膨胀的行业里（房地产行业发展到现在，除去两次行业低谷，绝大部分时间都是个人才输入型的行业），人才急缺、高手难觅，无论是开发商、还是代理公司，大家普遍都缺人、缺人才、缺老手和高手，而且但凡出众的人才都在