管理学论文：丧钟为谁而鸣？――也谈小米战略.docxVIP

丧钟为谁而鸣？――也谈小米战略 　　互联网黑客很多，不对，是水客很多，也不是，是水军更多。不想跟他们去争论，作为一个互联网参与者和营销的实践者，本人将重点从品牌战略的角度加以分析，当然，也会粗浅涉及一些管理和其他问题，可能行文会较为随意，偶尔也会爆点粗口，但总体口味不重，不适应者请自行离开。 　　欢迎大家指正和拍砖，如果水军要掺和一下，本人也表示欢迎！ 　　本文不是给雷军唱赞歌的，因为我认识他，他不认识我。当然，就算雷军认识我，我也没有那个能耐，关键是小米也不需要我来翻什么案。 　　首先，不管你认同不认同，我却认同那篇文章中的第一部分：感谢小米、感谢雷军。为什么要感谢小米和雷军？罗永浩说：“感谢雷军，因为他的成功，让手机供应链厂商对于外面杀进来的‘愣头青’不再持戒备和怀疑的态度。” 　　要知道，罗永浩“黑”雷军是最多的，说了很多过头话，当老罗进入这个行业，深度了解到做手机的艰难之后，便开始给雷军“道歉”。因为这个行业有很多不得已，包括“黑文”说的饥饿营销等等。 　　小米的战略，并不是大家认为的“战略” 　　大家都认为小米的战略就是“必须围绕手机的主业做大做强”，最具代表性的观点是定位理论的坚定拥护者和鼓吹者邓德隆先生。他大概在2015年初喊出了“小米，你的战略偏航了！”现在回过头来发现，邓先生确实不够了解互联网企业。而到了2016年，我还是发现，很多人还是将小米“定位”在了手机上，思维还停留在5年前小米创立的时候，还在“做好手机，做大手机，做强手机”上打转。 　　战略定位也是随着时间维度而改变的。如果2011年到2016年，小米一直只做手机，今后还是只做手机，无疑是危险的。小米做高性价比的手机，聚集了大量的用户，然后再做其他产品挣钱，这就是小米的战略和模式，有何不对？你可能说，华为做手机也赚钱，但小米如果学华为，不见得成功；反之亦反，这是模式不同，资源的要求和匹配度也不同。 　　什么是聚焦，聚焦什么？ 　　只做手机就是聚焦？那诺基亚也很聚焦，然并卵！ 　　做不相关产品就是不聚焦？那通用电气早该破产了；谷歌更是不务正业，你一个做搜索的，还开发安卓，开发了安卓就算了，还要引领可穿戴设备；特斯拉的老板你造了电动车就算了，你怎么还研发火箭呢？！ 　　我想说，聚焦，是能界定好自身的业务边界，知道自己能做什么，不能做什么，自己的强项是什么，竞争力在哪里？ 　　关于聚焦，雷军早在几年前就说了，小米能做什么，不做什么，不再详述。 　　未来的商业是雌雄同体，雷军说已经开始进入到智能机器人的领域，估计有人又说“太不聚焦”了！ 　　 　　KPI和去KPI不是问题 　　这个问题争议很多，刚开始我也无法理解。尤其是自媒体不断有人发出一篇据说出自SONY常务董事天外伺郎写于2007年的文章――《绩效主义毁了SONY》。看完之后很难受，同时，对雷布斯宣称小米从来不用什么“绩效考核”，也没有什么KPI考核，也出现天然反感。 　　但思考一段时间，特别是看了雷军和其“好基友”陈年关于凡客的探讨，也许不乏一些媒体的“神来之笔”，但那又能怎样。此时，我感觉不做KPI考核也不是不可能。虽然雷布斯也没有力挽狂澜，救陈年于水火，但总体还是有逻辑性和说服力的。 　　凡客诚品是“绩效主义”的践行者，从产品开发、设计、品类管理、仓库、营销等等有几万人，做了许多产品，进行了全媒体的营销传播，结果：失败了。据说雷布斯和陈年谈了好多次，最后说服陈年：只做衬衣，做极致的单品、放弃“绩效主义”。现在呢，凡客陈品搬出了豪华办公室，人员减少至3000人，在雷布斯的去“绩效化、去KPI”、互联网思维的鼓动下，还是没有缓过神来，依旧低迷不振。 　　小米为什么可以“去绩效主义”？ 　　一家创业公司，发展速度极快，公司的制度和体系完全跟不上发展速度，高层都是创始人+合伙人，大家干劲十足，不需要什么具体的考核和目标。 　　中层及员工也有着清晰的目标，多久可以融资多少，可以上市，可以得到期权或者股份，为了很短时间就可以达成的目标，大家都在自动、自发的拼命干活，要什么绩效和KPI呢。重要的是，在快速变化的环境下，怎么制定绩效标准和KPI，我想，这些合伙人自己都不知道怎么办吧。 　　所以，我认为KPI和去KPI都不是问题！ 　　大企业病？你没病吧！ 　　傲慢、效率??????大企业病？国外的大企业很多这样的问题啊，还记得老罗砸西门子冰箱吗？举一个我自身经历的例子：我记得2000年左右买了一个西门子的手机，忘记密码去解锁，客服说一天之后去拿，还要收费20元，大企业病？傲慢，效率！ 　　小米有没有问题？当然有，每个企业都有问题，要不，10多年前，任正非就不会说华为的冬天，比尔盖茨也不会说，微软离倒闭只有18个月。 　　要说小米战略有问题，也是品牌战略问题 　　限于篇幅，我只能简单说几句。 　　我认为，非要说小米