管理学论文：做大单，不放空炮.docxVIP

做大单，不放空炮 　　 　　自作多情式开局 　　某次，我去东北支持一个ERP项目。 　　天下的事情，说巧也真巧！客户方的总经理和我一样，居然也是学锅炉的。沟通便从烧锅炉的技术开始，聊得很好，总经理表态优先考虑和我们合作。更令人高兴的是，项目的CIO（首席信息官）居然是曾经的同事。 　　真是一个完美的开局！后来，由于组织架构调整，我从这个项目中撤了出来。此后不久，我接到公司下属分公司老总的电话，说此项目到了招标的最后阶段，希望我提供支援，去讲标。就在讲标的前夜，分公司老总接到了一个朋友的电话，说：“你们不要去了，听说这个项目已经定K公司了，明天就签单。” 　　那一瞬间，我深深感受到了东北初春的冷意！ 　　项目团队依然积极备战。项目组开会讨论的第一个问题是：如何给项目定位？我们究竟是处于优势，还是劣势？如果是优势，究竟有多大；如果是劣势，劣势有多少。 　　与以往不同，这次讨论，项目组成员对项目位置判断出现了相反的两种情况： 　　负责本项目的两个客户经理，他们一致说：“这个项目我们处于优势，胜率应该7：3，至少是6：4。” 　　根据我们的经验，客户经理总是倾向于从善良的角度出发，选择性地记忆那些对自己有利的事！我进一步问道：“你们的依据是什么？” 　　两个客户经理说：“珍妮是这个项目的CIO，她是我们的老同事，多年的朋友，也是这个项目的教练，她支持我们，她说我们胜率很大。” 　　但我和项目组的另一人却反对该判断。直觉和那个突如其来的电话都告诉我们，这个项目远没有客户经理想得那么乐观。 　　陪衬 　　第二天，我们第一个做方案呈现。 　　呈现过程很顺利，一如我做的其他大项目一样信心十足。但到了提问环节时，现场出现了令人吃惊的场面：客户现场有三四十名听众，每人站起来给我提了一个问题。 　　尽管“舌战群儒”是大客户销售中的家常便饭，但“群儒”如此之多，而且如此有组织，还是头一次见识。最可笑的是，他们提问时，有人竟然用读纸条的方法提问，甚至连纸条也读不顺；而且，个别问题是研发级的问题，而非客户级的问题。 　　于是，一切都明白了：这是一个被人精心设计的圈子。不论现场解答环节是否完美，已经不重要了。 　　按照日程， 下午要提交报价，中午项目组继续开会。 　　我说：“这个项目，根本不存在胜率是7：3或6：4的问题，应该是0：10，劣势太明显，机会极微小。如果报价相差不到60万，没有任何机会。” 　　两个客户经理依然不认可我的观点，坚持说“CIO是支持我们的”等等。 　　我淡淡地说：你的朋友就不可能也是你敌人的朋友？！ 　　最终，大家还是听从了我的意见。我们决心放手一搏。既然要搏，筹码就要足够！ 　　下午报价，我方报价146万，对手报价249万。客户也惊呆了，问我们是这个报价吗？ 　　于是，客户推迟了和K公司的签单安排，项目出现了一丝机会。 　　晚上，客户分别请我们和对手吃饭。吃饭的次序很有意思，客户的董事长先和K公司吃，然后再和我们吃。不要小看这个细节，客户的倾向往往表现在很不经意的细节之中：客户在采购时，时时都在对供应商排序，他们多数会和排在第一位的供应商优先交流和沟通。 　　我们最后还是丢掉了项目。K公司以接近190万的金额签单，比我们多出50多万。这也说明，依靠价格并不能保证你获得优势。 　　 　　所有的销售判断都必须有销售数据的支撑。这是我们从若干次血的教训中得到的经验。 　　在上述案例中，我们对项目的判断都是基于客户经理的感觉，并没有销售数据做支持，判断失误也就不可避免。 　　那么，大项目成功的关键要素是什么？关系，人脉，勤奋，或是运气？这些都很重要，却又如此不可琢磨。有没有一些必然的成功要素？ 　　我们应该如何缩小主观判断和真实情况的误差？ 　　基于结构化的销售数据，能够让我们得出更准确的结论。 　　 　　 　　第一步，搜集以下四个方面的数据和信息 　　1．关于项目总体的信息。 　　包括：项目金额、预算、时间、预计购买的产品，项目的进程状态（正在做、着手引入、待定），客户的总体情况（理想程度、业务信息），客户采购的紧迫程度。 　　2．关于客户采购流程的信息。 　　包括：客户的决策流程、决策形式、最后的审批人、每个人都在采购中担任的角色、组织变化和新来者对采购流程的影响。 　　3．关于购买角色的信息。 　　包括：哪些人参与决策，他对该项目是什么态度（支持，反对，还是中立），他在决策中的影响程度有多大，其组织动机和个人动机是什么、如何去满足，他对我们的态度是什么，有什么证据支持你的判断。 　　4．关于竞争对手的信息。 　　包括：项目的主要竞争对手及其优势，客户中竞争对手的支持者，我们与竞争对手方案或产品的差异，区别竞争对手的手段以及我们目前的竞争位置等。 　　不断搜集这些信息，并按“复杂项目结构化数据搜集表”（见表1）的要求整理出来，便于进